Francisco Javier Salazar

Técnicas efectivas para combatir el cansancio

2011-01-25T13:19:00.000-03:00

La mayoría de nosotros nos quejamos de tener muchas cosas para hacer y muy poco tiempo para hacerlas, especialmente durante esos períodos frenéticos en los que todo parece juntarse. Pero, sin embargo, cabe señalar que muchas veces nuestros hábitos diarios son los verdaderos responsables: la forma en que comemos, la calidad del sueño, y nuestro estado emocional. A continuación, algunas formas sencillas de recargar las baterías y superar el cansancio en tu vida.

Energiza tu dieta

¿Por qué quedamos tan llenos y somnolientos después de comer un plato de pastas con salsa o un exquisito Chau Mien con pollo? ¿Por qué quedamos distraídos y tenemos dificultades para concentrarnos? El hecho es que los hábitos alimenticios juegan un rol importante en cuán bien funcionamos a cada nivel.

A continuación, algunas estrategias alimenticias para combatir la fatiga.

Desayuna, incluso cuando no tengas hambre: Estarás mucho más animado y alegre. Distintos estudios demuestran que las personas que toman el desayuno se sienten mejor tanto desde el punto de vista mental como del espiritual que aquellos que pasan por alto esta comida matutina. Investigadores británicos de la Universidad de Cardiff han encontrado que ingerir un bowl de cereales cada mañana disminuye los niveles de la hormona cortisol, íntimamente relacionada al sentimiento de estrés.

Come cada tres o cuatro horas: Realizar tres comidas racionales y dos colaciones al día puede ayudarte a mantener tus niveles de energía y azúcar en sangre estables durante todo el día. Observa que hemos dicho “racionales”. Las comidas exageradas requieren de más energía a la hora de realizar la digestión, lo que puede hacer que te sientas un tanto letárgico. Entonces, en cada una de tus comidas racionales, ingiere una combinación de carbohidratos (usados por el cuerpo para crear energía), proteínas (que ayudan a mantener las energías), y grasas saludables como aquellas que están en los pescados, en las avellanas, y en las aceitunas —estas grasas y proteínas ayudan a la sensación de saciedad, de modo que no andarás buscando dulces por todas partes una hora después de comer—. Algunas ideas para tus comidas: 1) Un yogurt descremado con bayas y algunas cucharadas de muesli integral. 2) Salmón con vegetales mezclados y galletitas integrales. 3) Bife de lomo con espárragos y una papa al horno.

Agrega más fibras: Las fibras tienen un efecto de acción prolongada sobre los carbohidratos, de modo que entran en tu torrente sanguíneo a un paso lento y sostenido, otorgando a tu energía poder de permanencia. A la hora de elegir tus comidas racionales, incluye opciones con fibra de modo que puedas alcanzar la cantidad recomendada de 25 a 30 gramos diarios (una persona en promedio ingiere sólo entre 10 y 15 gramos).

Algunas sugerencias: 1) Un bowl de salvado con pasas (5 gramos de fibra por taza). 2) Frijoles negros y queso fundido en tortilla (los frijoles tienen 7,5 gramos de fibra por ½ taza; una tortilla entera tiene 5 gramos). 3) Palomitas de maíz (3,6 gramos por 3 tazas). 4) Una manzana con piel (3,3 gramos). 5) Spaghetti integral (6,3 gramos por taza).

Alimenta tu cerebro con Omega-3: Encontrado en pescados grasos (como son el atún y el salmón), en nueces, y en el aceite de colza, estos ácidos grasos esenciales juegan un ron preponderante en la conservación del buen estado de las células cerebrales y en la sensación del estado de alerta mental. Otros beneficios adicionales: el Omega-3 alienta al cuerpo a almacenar hidratos de carbono en forma de glicógeno —la forma de almacenamiento de la glucosa (azúcar en sangre) y la principal fuente de combustible del organismo— y no como grasas.

Mantente hidratado: El agua es el componente principal de la sangre y de todos los otros fluidos corporales. Incluso una ligera deshidratación puede hacer que la sangre se espese, forzando al corazón a bombear más fuerte para llevar la sangre a tus células y órganos y produciendo una sensación general de fatiga. Asimismo, la hidratación hace que los nutrientes se mantengan fluyendo constantemente hacia todo el cuerpo. Para sostener una buena hidratación, es recomendable monitorear cuán a menudo orinas. Deberías hacerlo cada dos a cuatro horas, y tu orina debe ser de color claro o amarillo pálido. Además de ingerir más agua, puedes consumir alimentos que contengan agua en forma natural, como son el yogurt, el brócoli, la zanahoria, y las frutas jugosas, como el melón, la sandía, la naranja, y el pomelo.

Controla la ingesta de cafeína después del mediodía: Comúnmente, consumir una cantidad moderada de cafeína —entre 200 y 300 mg, entre dos o tres tazas de café— puede hacerte sentir más alerta y energizado en las horas posteriores. Sin embargo, cuando la cafeína es consumida en grandes cantidades —o en cualquier momento durante la tarde o la noche—, la calidad de tu sueño podría descender en picada, dejando en tu cara grandes ojeras como evidencia. Un consejo para aquellos que son altamente sensibles a la cafeína: si bien optar por un cortado o una lágrima descafeinados puede parecer la solución, los investigadores de la Universidad de Florida han descubierto que de 22 bebidas descafeinadas estudiadas, todas menos una contenían algo de cafeína.

Energiza tu espíritu

Todos estamos familiarizados con el cansancio físico, aunque el cansancio mental —tristeza, aburrimiento, preocupación, ira, y estrés general— puede llevarse una porción mayor de tu vitalidad, incluso al grado de paralizarte. La vida transcurre y, por más que no lo queramos, las situaciones difíciles —con sus consecuentes emociones— se nos presentan. Pero si aprendemos a reaccionar, a hacerlo con inteligencia, nuestro cerebro y nuestro cuerpo renacerán, llenos de vigor y vitalidad. Por ejemplo: Salpica tu cara con algo de agua o tómate una ducha cuando sientas que estás al borde del colapso. Según los hallazgos publicados en el Journal of Personality and Social Psychology, el 55% de los participantes en un estudio reportó que usar alguna de estas “terapias acuáticas” tenía efectos beneficiosos sobre su estado. Aparentemente, un poco de agua refrescante puede hacer instantáneamente que nos avispemos cuando estamos desbordados.

•Vístete en tu traje de poder cuando te sientas decaído: Combate la tendencia ponerte los pantalones de entrenamiento cada vez que te sientes desanimado. Aunque parezca un tanto alocado ponerte ese pantalón o esa pollera que guardas para ocasiones especiales, una prenda distinguida te ayudará a verte mejor en el espejo y te reflejará una imagen energizada —no una desinflada, alicaída que confirme o refuerce tu estado interior—. Vestirte para el éxito, en tu traje de poder, te hará sentir un gran impulso mental cada vez que veas tu reflejo o recibas un cumplido a lo largo del día.

•Expresa tus sentimientos: Mantener el temor, la ansiedad, y el estrés enfrascados no es la mejor forma de lidiar con tales emociones. En cambio, discutir los sentimientos negativos con otra persona puede ayudarte a abordarlos y dominarlos. Al ventilar las angustias, los problemas, y las miserias, uno reduce su capacidad de socavar tu vitalidad.

•Escucha música: Escuchar música es una de las formas más efectivas de cambiar el mal humor, disminuir la tensión, e incrementar la energía. Ten en cuenta lo siguiente: los resultados de un estudio publicado en la revista Ergonomics dan cuenta de que los corredores que escuchaban música mientras trotaban sobre la cinta para correr lo hacían más rápido que aquellos que lo hacían en silencio —sin importar el volumen ni el tipo de música—. Otras investigaciones sugieren que la música distrae a las personas del sentimiento de fatiga. Lleva contigo un CD con tus canciones favoritas y utilízalo cada vez que necesites levantar el ánimo. Y, si de paso quieres hacer ejercicio, mucho mejor para ti...; después de todo, la música hará que se mueva alguna parte de tu cuerpo.

•Deja ir los rencores: Alimentar rencillas y rencores en tu mente puede hacer que tu cuerpo y desde luego tu mente se vean bajo un estado de estrés crónico, incrementando tu ritmo cardíaco y tu presión arterial, debilitando tu sistema inmunológico y generando fatiga con el tiempo, según un estudio publicado en la prestigiosa Psychological Science. Por otra parte, practicar la empatía y el perdón después de haber cometido un error te hace sentir nuevamente en control, lo que ayuda a mantener las energías del cuerpo. La próxima vez que te encuentres masticando sentimientos amargos y tormentosos, repite alguna frase que te ayude a descargar tensiones, como ser: “El perdón me hace sentir más feliz y me convierte en una persona más fuerte”.

•Respira profundo: Cuando estamos bajo estrés, solemos respirar sólo con el pecho, como si se trataran de cortos jadeos. Esta respiración lleva menos aire a nuestros pulmones y reduce la provisión de oxígeno al cuerpo y al cerebro, haciéndote sentir cansado mental y físicamente. El objetivo, en este caso, es hacer respiraciones profundas, con el diafragma —cuando inspiras, tu ombligo debería hincharse como un globo; cuando exhalas, debería desinflarse lentamente—. Desde luego, recuerda que practicar la respiración profunda no es lo primero que debes hacer si estás en un aprieto mayor, sino que es una técnica que puedes llevar a cabo cuando estás en la computadora o recostado.

•Ordena tu casa: Dirígete hacia esa pila tambaleante de papeles o a ese armario desbordado y pon las cosas en orden. El desorden puede hacer que te sientas fuera de control, como superado por la situación, sobre todo cuando te encuentras atravesando un período de depresión o angustia. Por otra parte, el simple hecho de cumplir un objetivo, por más que se trate de poner en orden un escritorio, puede ser energizante.

•Haz el bien: Los actos de altruismo pueden agregar un poco de vitalidad a tu andar. De hecho, un estudio publicado en el Journal of Health and Social Behavior destacó que el trabajo voluntario puede elevar los niveles de energía en seis formas: incrementa la felicidad, la satisfacción con la vida, la autoestima, el sentimiento de control sobre la vida, la salud física, y el humor o la disposición anímica. Busca oportunidades de realizar trabajos voluntarios a corto y largo plazo y tendrás una herramienta más para energizar tu espíritu.

Busca un descanso reconstituyente

En esos días que tienes un montón de cosas que hacer (todos los días, por lo general), generalmente lo primero que debes hacer para escapar de tu agenda es dormir. Y no hablamos de esas siestas que se hacen con un ojo abierto y uno cerrado, sino una buena siesta reconstituyente. Sin un descanso aceptable, tu energía, tu buena predisposición, tu productividad y tu memoria acusarán recibo. Cerca de un cuarto de las personas adultas no descansan lo suficiente, lo que pone en las calles verdaderos ejércitos de personas somnolientas durante el día. La clave para buscar y encontrar un descanso reconstituyente, pasa por adoptar ciertos hábitos de sueño “correctos”. Intenta lo siguiente:

•Recorta el tiempo que pasas frente a la TV y a la computadora: Si eres una de esas entidades nocturnas (te acuestas a cualquier hora y duermes hasta tarde durante los fines de semana), el brillo emitido por la televisión o la pantalla de la computadora puede hacer que entres en el sueño profundo incluso más tarde. La causa: la luz suprime la producción de melatonina, una hormona secretada a la puesta del sol que le dice al cerebro que ha llegado la noche. Cuando los niveles de melatonina están bajos, nuestro cerebro suele pensar que aún es de día —y permanece listo para las actividades diarias—. Siempre que sea posible, espera hasta la mañana siguiente para prender el televisor o conectarte a Internet. Si debes usar cualquier tipo de tecnología que emita luz durante las noches, intenta apagarla una o dos horas antes de irte a la cama.

•Esconde el reloj alarma: Mirar el reloj despertador para ver cuánto falta para levantarte puede hacer que tu noche de sueño sea un desastre. Este estado de alerta constante puede hacer que tu cerebro permanezca despierto, impidiéndote caer en un verdadero sueño profundo y reconstituyente. La solución más sencilla: programa el reloj alarma, y luego coloca los números apuntando hacia la pared o coloca el reloj en el piso, en un cajón, o debajo de la cama.

•Busca un dormitorio separado para tu mascota: Por las noches, las mascotas roncan, sacuden sus cuerpos, dan vueltas, e incluso se roban las sábanas y el espacio en la cama. En consecuencia, no resulta extraño que el 53% de los dueños de mascotas que duermen con sus animales tengan algún tipo de interrupción en el sueño durante las noches, según un estudio de la Mayo Clinic Sleep Disorders Center en Rochester. Considera reubicar a tu amigo fiel en otra habitación, aunque a partir de ahora debas pasar las noches en completa soledad.

•Baja la calefacción: Para una buena noche de sueño, asegúrate de que tu habitación se encuentre lo suficientemente fresco —tanto como para arreglártelas con una sábana liviana sobre ti—. De esta manera, el ambiente estará en sincronía con la temperatura interna de tu cuerpo —que naturalmente suele descender durante las noches—. Estudios realizados sugieren que la temperatura ideal para dormir está entre 19 y 26 grados, pudiendo cualquier temperatura superior o inferior ocasionar interrupciones del sueño o dificultades para dormir.

•Elimina el último trago: El alcohol deprime el sistema nervioso —el sistema de células, tejidos, nervios, y órganos que controlan las respuestas corporales a estímulos internos y externos—. En consecuencia, beber una copa de vino antes de ir a la capa puede ayudar a quedarte dormido, los efectos sedantes se desvanecen a medida que el cuerpo metaboliza el alcohol, lo que puede hacer que te despiertes en medio de la noche y que tengas problemas para volver a dormirte. Se ha demostrado que el alcohol interfiere con los biorritmos naturales del cuerpo, ocasionando que la presión arterial suba y el ritmo cardíaco acelere el paso por las noches, cuando en realidad el cuerpo debería relajarse. No es necesario que renuncies al coctel de esta noche con tal de dormir bien, pero sí intenta suprimir el alcohol dentro de las dos o tres horas previas a acostarte.

•Ejercita: Si bien los científicos aún no comprenden las causas, el ejercicio aeróbico ha demostrado ser beneficioso para conciliar el sueño durante las noches, para pasar más horas inmerso en el sueño profundo, y para tener menos interrupciones del sueño durante la noche. Al mismo tiempo, el ejercicio vigoroso puede actuar como un estimulante (a modo de energizante durante el día), de modo que planifica tus rutinas de ejercicios para las mañanas o las tardes, cuando tu cuerpo más necesitará de esta inyección de energía.

•Sigue la regla de los 15 minutos: Si no logras dormirte, o si te despiertas y no vuelves a conciliar el sueño dentro de los 15 minutos posteriores, salte de la cama y haz algo relajante que te ayude a despejar la mente, como leer, meditar, o tejer (pero nunca mirar televisión o navegar en la Web). Luego, una vez que vuelvas a sentir sueño, regresa a la cama. Si te obstinas en permanecer en la cama e intentas obligarte a dormir, sólo lograrás caer en un estado de ansiedad, que justamente es lo que menos necesitas.

•Escribe tus preocupaciones: Durante el día, toma nota de cualquier elemento estresante que esté perturbando tus pensamientos. Luego, intenta buscar formas de resolver estas cuestiones antes de ir a la cama. Si te estás quedando corto de ideas, aleja la lista y vuelve a pensar en las soluciones durante tu ducha matutina o mientras viajas al trabajo. El simple hecho de hacer establecido un plan para abordar tus problemas y tus tareas te hará sentir que has hecho un progreso importante, permitiéndote relajarte, dormirte, y despertarte listo para encarar el nuevo día con mayores fuerzas.

Publicado en Revista Plenitud: www.enplenitud.com/salud/cansancio.asp

Consejos para un buena entrevista

2010-12-25T13:57:00.002-03:00

!!!!Consejos que te ayudarán a dar una mejor entrevista de trabajo!!!!

1.Trata de dar una buena impresión al entrevistador, cuidando todos los detalles…
Es importante que llegues a la entrevista en forma puntual y bien vestido. Si eres mujer, no te pongas mucho maquillaje. Tu ropa debe ser formal y sobria.

2. Preocúpate de apagar tu teléfono celular antes de la entrevista, y si se te olvidó, puedes pedir disculpas y apagarlo inmediatamente.

3. Durante la entrevista, debes poner atención a las preguntas que hace el entrevistador y responder directamente a ellas, tratando de no hablar más de la cuenta o entregar información que no es relevante para la ocasión. Puedes entregar ejemplos precisos de logros profesionales, que muestren que has hecho un buen trabajo en el pasado.

4. Preocúpate de utilizar un vocabulario adecuado.

5. La comunicación no verbal también es importante, por lo que te recomendamos mantener contacto visual con tu entrevistador, sentarte derecho, con una actitud segura, pero que no sea rígida.

6. Trata de estar tranquilo y ser natural. Transmitir confianza y seguridad en tus habilidades y capacidades, que te hacen ser un buen candidato para el cargo. Pero ten cuidado de exagerar.

7. El haber reflexionado de por qué quieres trabajar en esa empresa y por qué postulas a un cargo en particular, es muy importante, ya que te muestra como una persona informada, que tiene claridad sobre cuáles son sus expectativas laborales y áreas de interés.

Fuente: www.santander.cl

La Desesperanza Aprendida

2010-10-24T22:26:00.001-03:00

Uno de los conceptos psicológicos más importantes de los últimos años, es el de “desesperanza aprendida”, que es un estado de pérdida de la motivación, de la esperanza de alcanzar los sueños, una renuncia a toda posibilidad de que las cosas salgan bien, se resuelvan o mejoren. ¿Cómo evitar y superar tan perjudicial emoción? Siga leyendo.

La vida humana, dependiendo de cómo sea viva, y de nuestra manera de relacionarnos con el mundo, puede ser una sucesión de experiencias hermosas, nutritivas y significativas que nos permitan alcanzar plenitud y paz. También es posible, sin embargo, que esas experiencias resulten frustrantes, dolorosas y desalentadoras.

Que sea de una manera o de otra depende de causas diversas que pueden ser de tipo biológico, psicológico o cultural. Las predisposiciones innatas de corte genético pueden degenerar en limitaciones de la capacidad funcional física o mental; los aspectos sociales o políticos, pueden hacer que nos veamos envueltos en grandes carencias de recursos necesarios para sobrevivir o en guerras que reduzcan al mínimo la calidad de vida. Aquí, sin embargo, se hará referencia a un tercer factor, el psicológico, como agente causal principal para la reducción del éxito y la felicidad. En especial, se hará referencia a una categoría, concepto o constructo psicológico que se dado en llamar: “desesperanza aprendida”.

En términos generales, la desesperanza es considerada un pesar, una enfermedad, una maldición de gran potencia limitante. El filósofo Nietzsche, la consideraba “la enfermedad del alma moderna”. Puede decirse que es un estado en el que se ven debilitados o extinguidos, el amor, la confianza, el entusiasmo, la alegría y la fe. Es una especie de frustración e impotencia, en el que se suele pensar que no es posible por ninguna vía lograr una meta, o remediar alguna situación que se estima negativa. Es una manera de considerarse a la vez: atrapado, agobiado e inerme.
Desesperanza no es ni decepción ni desesperación. La decepción es la percepción de una expectativa defraudada, la desesperación es la pérdida de la paciencia y de la paz, un estado ansioso, angustiante que hace al futuro una posibilidad atemorizante.

La desesperanza, por su parte, es la percepción de una imposibilidad de logro, la idea de que no hay nada que hacer, ni ahora, ni nunca, lo que plantea una resignación forzada y el abandono de la ambición y del sueño. Y es justamente ese sentido absolutista, lo que le hace aparecer como un estado perjudicial y nefasto.

Martin Seligman, creador de una corriente psicológica conocida como “Psicología Positiva”, estudió a fondo este tema, y junto con un destacado colaborador, Steven Maier sometieron a un grupo de perros a un experimento en el que se les aplicaba descargas eléctricas, impredecibles e incontrolables.

Entre sus conclusiones, reportaron que los animales se vieron impedidos de predecir o controlar el estímulo doloroso, por lo cual perdieron su motivación y lucían desanimados, lentos y torpes para actuar y limitados para aprender nuevos comportamientos.

Hoy sabemos que en la política y en la guerra se usan estrategias para generar en los disidentes, opositores y / o enemigos, estrategias de este tipo para desmoralizarlos y evitar iniciativas resistentes a los abusos de poder.

Para superar la Desesperanza aprendida, es necesario:
Ø Comprender que se trata de una percepción y no de una realidad.
Ø Asumir que todo pasa y que cada día es nuevo, y está lleno de posibilidades y potencialidades.
Ø Buscar formas creativas de abordar la situación valorada como amenaza.
Ø Apoyarse en personas que tengan otros recursos que usted no posea.
Ø Reevaluar o re conceptualizar la situación en busca de ángulos positivos.
Ø Aceptar, adaptarse y esperar un mejor momento para actuar, si considera que realmente nada puede cambiarse aquí y ahora.
Ø Centrarse en los recursos, dones y talentos, en vez de enfocarse en el problema o en sus posibles consecuencias negativas.
Ø Buscar en su experiencia conductas que le hayan servido para superar situaciones similares.
Ø Segmentar la acción. No se enrede. Defina una estrategia y dé un paso a la vez para salir del atolladero.

Lo más importante aquí, es que comprenda que la gran mayoría de las veces, salvo en casos extremos de catástrofes naturales o eventos críticos inesperados, lo que vemos como “problema” es en realidad una idea mental que se genera cuando evaluamos una situación en razón de nuestras posibilidades de resolverlo. No es algo que está allá “afuera”, y sobre lo cual no tenemos influencia alguna. Reflexione sobre esto, tome precauciones y viva lo mejor que le sea posible.

Autor:
Dr. Renny Yagosesky
PHD en Psicología Cognitiva.
MSc. en Ciencias de la Conducta.
Lic. en Comunicación Social.
Conferencista y Escritor.

www.laexcelencia.com.

Entrevista a Brad Bird (Director de Peliculas Animadas de Estudios PIXAR)

2010-06-03T19:28:00.002-04:00

En esta entrevista, el director de Pixar, Brad Bird -ganador del Oscar en dos ocasiones-, cuenta cómo la compañía logró, a través del estímulo a la creatividad de sus empleados, el desarrollo de nuevas ideas y avances tecnológicos. Si hay algo que han mostrado los innovadores exitosos a lo largo de los años es que las grandes ideas surgen en lugares inesperados. ¿Quién pudo haber predicho que mecánicos de bicicletas desarrollarían el aeroplano o que el Departamento de Defensa de Estados Unidos crearía una plataforma de comunicaciones independiente como internet? Los altos ejecutivos que buscan que sus empresas sean más innovadoras también pueden encontrar inspiración en fuentes sorprendentes. Ejemplo: Brad Bird, director de Pixar y ganador en dos ocasiones del Oscar. El enfoque de Bird para fomentar la creatividad entre los animadores contiene poderosas lecciones para cualquier ejecutivo que desee fomentar la innovación en equipos y organizaciones.

Bird se unió a Pixar en 2000, cuando la compañía estaba en lo alto después del estreno de la primera película animada computacional en el mundo, Toy Story, y los subsiguientes éxitos, A Bug's Life y Toy Story 2. Preocupados por la complacencia, los ejecutivos Steve Jobs, Ed Catmull y John Lasseter le pidieron a Bird, cuyo trabajo incluía The Iron Giant y The Simpsons, que se uniera a la empresa y remeciera las cosas. El veterano de Walt Disney, Warner Brothers y FOX cumplió: ganó premios de la Academia (mejor película animada) por dos filmes extremadamente innovadores: The Incredibles y Ratatouille.

Diez días antes de que Ratatouille ganara el Oscar, estuvimos con Bird en Emeryville, California, el edificio corporativo de Pixar, la cual ahora es una filial de Disney. Bird habló de la importancia, en su trabajo, de llevar a los equipos más allá de su zona de confort, fomentando el disenso y elevando la moral. También explicó el valor de las "ovejas negras": incansables colaboradores con ideas no convencionales. Aunque estimular la creatividad de los animadores puede parecer diferente a desarrollar nuevas ideas de productos o avances tecnológicos, las anécdotas de Bird deberían estimular la imaginación de ejecutivos enfocados en la innovación.

-¿Qué lo atrajo a Pixar?

-Una cosa que era increíblemente diferente en esta empresa es que estaban preocupados de volverse complacientes. Cuando yo llegué, habían hecho tres películas -Toy Story, A Bug's Life y Toy Story 2- que habían sido todas grandes éxitos. Yo venía saliendo de un filme llamado The Iron Giant que había sido un fracaso financiero.

De hecho, Steve Jobs, Ed Catmull y John Lasseter me dijeron: "A lo único que tememos es a la complacencia, a sentir que lo tenemos todo resuelto. Queremos que remezcas las cosas. Te daremos un buen argumento si pensamos que lo que estás haciendo no tiene sentido; pero si puedes convencernos, haremos las cosas a tu manera". Que una compañía que no había tenido nada más que éxitos invite a un tipo que venía saliendo de un fracaso y le diga, "adelante, desordena nuestras cabezas, sacude las cosas", es algo realmente poco común.

-¿Cómo removió las cosas con su primer proyecto, The Incredibles?

-The Incredibles tenía todas las cosas que complican a la animación computacional. Tenía personajes humanos, tenía agua, tenía fuego, y una enorme cantidad de escenarios. Las cabezas creativas estaban entusiasmadas con la idea de la película, pero una vez que les mostré viñetas de qué era exactamente lo que quería, el equipo técnico se puso pálido. Las vieron y pensaron: "Esto nos tomará 10 años y costará US$ 500 millones. ¿Cómo vamos a hacerlo?".

De modo que les dije: "Denme a las ovejas negras. Quiero a artistas que estén frustrados. Quiero a los que tienen otra forma de hacer las cosas y a los que nadie escucha. Denme a todos los que probablemente van hacia la puerta de salida". Muchos de ellos estaban descontentos porque veían otras maneras de hacer las cosas, pero no tenían oportunidad para intentarlas, ya que la manera establecida funcionaba muy, pero muy bien.

Les dimos a las ovejas negras la oportunidad de probar sus teorías, y cambiamos la forma en que se hacía una cantidad de cosas acá. Por menos dinero del que gastamos en el film anterior, Finding Nemo, hicimos una película que tenía el triple de escenarios, y que incluía todo lo que es difícil de hacer en animación computacional. Todo esto gracias a que las cabezas de Pixar nos dejaron intentar ideas locas.

-¿Qué tipo de cosas hicieron de modo distinto?

-Existen puristas en la gráfica computacional que son brillantes, pero que no tienen el sentido de urgencia sobre presupuestos y programaciones que sí tienen los cineastas responsables. Tuve que sacarles lo que tienen de puristas, básicamente los asusté al demostrarles que yo estaba dispuesto a usar "trucos" rápidos y sucios para llevar las cosas a la pantalla si es que se demoraban demasiado en lograrlo con el computador. Les decía: "Miren, yo no tengo que hacer el agua a través de simulación computacional. Si no logramos que el programa funcione, voy a estar igual de contento con filmar un chapuzón en una piscina y luego componer el agua en ella". Esto los horrorizaba absolutamente. O bien les decía: "Pueden hacer un platillo volador, o pueden tomar un plato de pastel y lanzarlo de un lado a otro de la pantalla. Si la audiencia sólo ve el plato brevemente y si se le tira en forma adecuada, ellos se comprarán que es un platillo volador".

Nunca filmé el chapuzón o lancé un plato, pero hablar de esta forma les sirvió a todos para entender que no teníamos que hacer algo que funcionara desde todos los ángulos. No todas las tomas son creadas iguales. Algunas tienen que ser perfectas, otras tienen que ser muy buenas y hay algunas que sólo tienen que ser lo suficientemente buenas como para no romper el hechizo.

También hicimos "storyboards" súper elaborados. Incluso emulamos el movimiento de las cámaras en ellos, de modo que todos supieran que "sólo necesitamos que las cosas funcionen entre aquí y allí". Una vez que logré comprometerme con los ángulos de cámara, pudimos ser muy específicos en cómo construir las cosas. Algo podía verse muy bello desde una posición, pero si uno lo movía cinco pies a la derecha, la imagen se desintegraba. Renuncié a la flexibilidad de moverme dentro de un escenario, pero a cambio gané tamaño y alcance.

Escenas en una pizarra

-¿Las personas enojadas -descontentas según sus palabras- generan una mejor innovación? ¿Se puede ser innovador y también feliz?

-Yo diría que la gente involucrada asegura una mejor innovación. Un involucramiento apasionado puede hacerte feliz en algunas ocasiones, y miserable en otras. Uno quiere que la gente esté involucrada y comprometida. La gente involucrada puede ser silenciosa, ruidosa, o cualquier cosa entremedio; lo que tienen en común es una naturaleza inquieta e investigadora: "Quiero resolver el problema. Hay algo que quiero hacer". Si uno tuviera anteojos térmicos, uno podría ver el calor saliendo de ellos.

-¿Cuán importante es la dinámica de equipos para la innovación y la creatividad?

-Para hacer una película, uno tiene todos estos departamentos distintos, y uno lo que está tratando de hacer es encontrar una manera de que entreguen su creatividad de forma armoniosa. De otro modo, es como tener una orquesta en la que todos tocan su propia música. Puede que cada pieza individual sea hermosa, pero juntas son una locura.

-¿Cómo se crea y lidera un equipo que colabore en la forma que usted describe?

-Cuando dirigí The Iron Giant, heredé un equipo que estaba totalmente quebrado, un montón de gente triste que acaba de pasar por una experiencia horrible en su film anterior, el cual había fracasado. Cuando llegó el momento para que los animadores me mostraran su trabajo, los junté a todos en un cuarto. Eso era muy distinto a lo que había hecho el tipo anterior; él revisaba el trabajo en privado, tomaba notas y se las enviaba a las personas.

Para mis revisiones, conseguí un proyector de video y proyecté las escenas sobre una pizarra. Podía congelar un cuadro y tomar un marcador para mostrar dónde estaban las cosas y dónde debían estar. Les dije: "Miren, éste es un equipo joven. Como animadores individuales, todos tenemos diferentes fortalezas y debilidades, pero si logramos interconectar nuestras fortalezas, seremos colectivamente el animador más grandioso del mundo. De modo que quiero que hablen y den sus opiniones. Vamos a mirar sus escenas en frente de todos. Todos se verán humillados y se darán apoyo juntos. Si hay una solución, quiero que todos la escuchen y que la incorporen a su caja de herramientas. Yo voy a decir lo que pienso para mejorar una escena, pero si ustedes creen algo diferente, adelante, muestren su desacuerdo. Yo no conozco todas las respuestas".
De modo que comencé: "Creo que el codo necesita estar más arriba, para sentir la fuerza de esta acción". "No veo el proceso de pensamiento detrás de este personaje".
"¿Hay alguien en desacuerdo? Vamos, opinen". El cuarto estaba en silencio porque con el director anterior a cualquiera que se hubiese atrevido a hablar le hubiesen cortado la cabeza.

Durante dos meses, analicé el trabajo de cada uno delante de los demás. Y no opinaban. Un día, hice lo que tenía que hacer y uno de los tipos suspiró. Le grité: "¿Qué fue eso?". Y él dijo: "Nada, está todo OK". Le contesté: "No, tú suspiraste. Claramente, estás en desacuerdo con algo que hice. Muéstrame lo que estás pensando. Puede que yo no tenga razón. Tú podrías tenerla". Así, se paró y le pasé el marcador. Borró lo que yo había hecho. Luego hizo algo distinto y explicó por qué creía que tenía que ser de esa forma. Le dije: "Eso está mejor que lo mío, excelente". Todos vieron que no le cortaron la cabeza. Y nuestra curva de aprendizaje se fue directamente hacia arriba. Al finalizar la película, el equipo de animación era mucho más fuerte que al comienzo, porque todos habíamos aprendido de las fortalezas de los demás. Pero nos tomó dos meses para que las personas se sintieran suficientemente seguras como para opinar.

Así se hizo Ratatouille

-¿Cómo se compara su experiencia con ese equipo con liderar los equipos creativos de Pixar?

-Cuando Pixar me pidió hacerme cargo de Ratatouille, el proyecto llevaba cinco años en desarrollo pero no estaba ni cerca de estar listo para producir una película. Hubo un momento, muy al comienzo de mi participación, en el que estuve en una sala repleta con unas 30 personas. A esas alturas las ratas de la película habían sido articuladas. La articulación es cuando se diseña cómo funcionan los músculos y los controles de los personajes. Debido que el equipo estaba preocupado de cómo reaccionaría la audiencia a las ratas, todas ellas habían sido diseñadas para caminar en dos patas.

Pensé que era un error. Sabía que rearticular las ratas sería un costoso uso de recursos en ese punto del proceso, pero dije: "Tenemos que hacer que caminen en cuatro. Y Remy, la rata protagonista, tiene que ser capaz de caminar no sólo en las cuatro sino que también en dos". Todos dijeron "¡Ugh!", porque habían pasado un año haciendo que las ratas se vieran bien caminando en dos patas. Si uno simplemente tomaba esos modelos, los agachaba y los colocaba sobre las cuatro extremidades, las caderas no funcionaban y las cosas se veían mal. Estaban diseñadas para estar de pie.

Uno de los tipos me desafió. Me dijo. "Me gustaría saber por qué estás haciendo esto". Yo me había metido de forma reticente en la película. No era lo que buscaba hacer después de The Incredibles. Y había una parte en mí que quería decir: "Porque soy el director, por eso. ¿Quieres dejar de darme problemas?".

Pero me contuve y lo pensé durante un segundo. Pensé que estos tipos habían sido enviados a callejones sin salida por un par de años. Quieren asegurarse que no estoy haciendo las cosas a la ligera y que si voy a hacerlos trabajar más es por un motivo. De modo que dije: "Esta película es sobre una rata que quiere entrar al mundo humano. Tenemos que hacer que ello sea una opción visual para el personaje. Si tenemos a todas las ratas caminando en dos patas, no existe separación entre él y las otras. Si tenemos esta separación como herramienta visual, podremos ver al personaje realizar su transformación y elegir el estar sobre dos patas, y él será más o menos rata dependiendo de su estado de ánimo. Eso traerá a la audiencia dentro de la mente del personaje".

Estuve unos seis minutos diciendo todo esto y el tipo inicialmente fruncía el ceño. Pero gradualmente dejó de hacerlo y dijo: "OK". Una vez que di mi respuesta, todos asintieron, "OK, estamos en este barco, y vamos hacia un destino definido".

El legado de Disney

-Pareciera que usted pasa una buena cantidad de tiempo pensando en la moral de sus equipos…

-Según mi experiencia, lo que tiene un impacto más significativo sobre el presupuesto de una película -pero que nunca está representado en él- es la moral. Si la moral es baja, por cada US$1 que se gaste, se obtendrán 25 centavos de valor. Si la moral es alta, por cada US$1 que se gaste, se obtendrán más o menos US$3 de valor. Las compañías deberían prestarle mucho más atención a la moral.

Antes de que tuviera la oportunidad de hacer mis propios filmes, trabajé en varias producciones mal dirigidas y aprendí cómo no hacer una película. Vi a directores que restringían sistemáticamente los aportes de las personas e ignoraban cualquier esfuerzo por hacer notar los problemas. Como resultado, las personas no se sentían comprometidas con su trabajo y caía su productividad. A medida que caía su productividad, la cantidad de horas extras aumentaba, y el filme se convertía en un hoyo financiero.

-Compromiso, moral, ¿qué otras cosas son cruciales para estimular el pensamiento creativo?

-El primer paso para lograr lo imposible es creer que lo imposible puede ser logrado. Hubo un momento en la realización de The Incredibles en el que tuvimos una reunión de la compañía. Las tenemos dos veces al año, y todos pueden expresar sus preocupaciones. Alguien levantó la mano y dijo: "¿Es The Incredibles demasiado ambicioso?". Ed Catmull dijo: "No lo sé" y me miró. Yo sólo dije: "¡No! Si hay un estudio que necesita hacer cosas demasiado ambiciosas, es éste. Ustedes sólo han tenido éxito. ¿Qué hacen con él? No juegan a la segura, sino que hacen cosas que les asustan, que están al filo de sus capacidades, en las que pueden fracasar. Es eso lo que los hace levantarse en las mañanas".

-Si uno le pregunta a la mayoría de las compañías sobre cómo innovan, éstas dirán: "Conoce a tu cliente. Descubre algo que el cliente realmente quiere hacer". Pareciera que usted piensa en la innovación de un modo distinto.
-Nuestra meta es distinta, porque si uno dice que está haciendo una película para "ellos", eso te coloca automáticamente en una situación inestable. La implicancia es que uno está haciendo algo para un grupo del cual ni siquiera es miembro y hay algo muy poco sincero en eso. Si uno está tratando con un medio para contar historias, que es un modo mecanizado de producir y presentar un sueño que uno invita a la gente a compartir, es mejor creer en el sueño o si no se verá como mera condescendencia.

Mi objetivo es hacer una película que yo quiera ver. Si la hago de modo suficientemente sincero y eficientemente bien -si soy duro conmigo mismo y no completamente fuera de base, si no soy completamente distinto al resto de la humanidad- otras personas también se comprometerán y la encontrarán entretenida.

-¿Qué hace Pixar para estimular una cultura creativa?

-Si uno baja al área de animación, verá que es desquiciada. A las personas se les permite crear lo que quieran en el frontis de sus oficinas. Uno puede tener algo parecido a una ciudad del oeste; otro algo como Hawái. A Steve Jobs no le gustaba la idea, pero John Lasseter dijo: "Tenemos que dejar que las cosas se vuelvan un poco locas en donde están los animadores". John cree que si uno tiene una atmósfera relajada y libre, eso ayuda a la creatividad.

También está nuestro edificio. Básicamente fue Steve Jobs quien lo diseñó. En el centro, este enorme atrio, el cual pareciera ser un desperdicio de espacio. El motivo es que todos se van y trabajan en sus áreas individuales. Las personas que trabajan en códigos de software están aquí, las que animan están ahí y las que diseñan están allá. Steve hizo colocar las casillas de correo, las salas de reunión, la cafetería y, de modo más insidioso y brillante, los baños, en el centro -lo que al principio nos volvía locos-, de modo que uno se topa con todo el mundo en el curso de un día. Él se dio cuenta de que cuando la gente se topa una con otra, cuando hacen contacto con la vista, ocurren cosas. Así que hizo que fuera imposible no toparse con el resto de la compañía.

-¿Hay aquí algo más que contribuya a la creatividad que quisiera destacar?

-Una cosa que hace Pixar -que es una imitación de la era de Walt Disney, de los 40- es tener todo tipo de cursos opcionales. Le llamamos "PU" o Pixar University. Si trabajas en iluminación pero quieres aprender cómo animar, hay un curso para aprender a animar. Existen clases sobre estructuras dramáticas, Photoshop, incluso sobre Krav Maga, el sistema de defensa personal israelí. Básicamente, Pixar insta a las personas a aprender fuera de sus áreas, lo cual las hace más completas. A veces, las personas se cambian de un área a otra.

-Por una parte, usted es un líder. Por otra, usted suena un tanto subversivo. ¿Cómo hace ambas cosas?

-Creo que los mejores líderes son en cierto modo subversivos, porque ven algo de una manera distinta. Y no estoy liderando por mi cuenta. Mi productor, John Walker, y yo somos famosos por pelear abiertamente, porque mientras él necesita que las cosas estén terminadas, yo tengo que hacer que sean tan buenas como pueden ser antes de que estén terminadas. Si uno ve el material extra en los DVD de The Incredibles, hay un momento en que estamos peleando por algo y John dice: "Mira, sólo estoy tratando de que podamos cruzar la línea". Y yo le digo "antes que nada, lo que yo estoy haciendo es tratar de que crucemos la línea".

No quiero que él me diga "lo que tú quieras, Brad", y que luego nos gastemos los recursos. Quiero que él me diga "si haces X, no seremos capaces de hacer Y". Yo voy a pelear, pero tendré que hacer la elección. Me encanta trabajar con John, porque sé que él me dirá las malas noticias en la cara. Pero al final, ambos hemos ganado. Si usted pregunta en Pixar, ambos somos conocidos por ser eficientes. Nuestras películas no son baratas, pero el dinero llega a la pantalla porque somos abiertos en nuestro conflicto. Nada se oculta.

-Hemos hablado sobre cómo promueve la innovación. ¿Qué cosas la socavan?
-Las personas pasivas-agresivas -la gente que no muestra sus cartas en el grupo, pero que luego van tras bambalinas y alegan por todo- son venenosas. Habitualmente, las detecto muy pronto y las saco del equipo.

-¿Qué tipo de líderes inhiben la innovación?

-Cuando recién comencé en Disney, los viejos maestros de la animación se estaban yendo lentamente, y había un animador de unos 40 años que estaba comenzando a dirigir películas; la administración estaba instándolo a hacerse cargo de la animación en el estudio. En todo caso, se hizo cargo de una película y nos convocó a un montón de gente a su oficina. Lo primero que salió de su boca fue: "Estoy aquí para enseñarles. Estoy satisfecho con lo que hago". Me perdió con esa primera declaración, porque yo había trabajado con los viejos maestros de Disney y ellos nunca estaban satisfechos.

Es surrealista pensar en ello ahora, pero mis primeros profesores reales y formales de animación fueron los mejores animadores del mundo. Comencé una película a los 11 años, y un amigo de la familia conocía al compositor de los filmes de Disney, quien me llevó al estudio. Conocí a un montón de los antiguos grandes maestros de la animación. Su peor animación era 1.000 veces mejor que la mejor de este nuevo director. Sin embargo, ellos llegaban al final de una película y decían: "Estaba comenzando a sentir que estaba comprendiendo al personaje, y quiero volver a hacer todo de nuevo. ¡No puedo esperar a la próxima!". Ellos eran maestros de la forma, pero tenían la actitud de un estudiante. Este tipo que se estaba haciendo cargo del estudio había hecho sólo un par de piezas de buena animación, y estaba completamente satisfecho. No podía haber nada menos inspirador.

-¿Cómo compararía al Disney de principios de su carrera con el Pixar de ahora?

-Cuando entré a Disney, era como un clásico convertible Cadillac que había sido dejado afuera en la lluvia. Era una máquina increíble, hermosa pero vieja, que se estaba volviendo un tanto decrépita. Aun así, en ese momento tenían el mejor sistema de la Tierra. Tenían los mejores talentos. Las películas todavía estaban bien ejecutadas, aunque con poca inspiración.

Pero en ese momento Disney estaba disminuido. Estaban haciendo un película cada tres años en vez de cada año o año y medio, como lo había hecho durante su apogeo. Walt se había ido hacía más de una década y los tipos de la vieja escuela se estaban yendo. El pensamiento de la compañía no era "tenemos toda esta increíble maquinaria, ¿cómo podemos usarla para hacer cosas fantásticas?, ¡podríamos ir a Marte con esta nave!" Por el contrario, era del tipo "no entendemos para nada a Disney; no entendemos lo que hizo; no arruinemos las cosas, sólo preservemos esta nave; ir a un lugar nuevo sólo la dañaría".

El mantra de Walt Disney era: "Yo no hago películas para ganar dinero, gano dinero para hacer películas". Ésa es una buena forma de resumir las diferencias entre Disney en su apogeo y cuando había caído. También es cierto para Pixar y un montón de otras compañías. Parece contraintuitivo, pero para que las compañías basadas en la imaginación tengan éxito en el largo plazo, el ganar dinero no puede ser el foco.

Hablando de forma personal, quiero que mis películas ganen dinero, pero el dinero es sólo el combustible para la nave. Lo que realmente quiero hacer es ir a algún lugar. No quiero recolectar más combustible.

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, www.mckinseyquarterly.com en abril de 2008. Copyright (c) 2008 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Traducido y publicado con autorización.

Docentes ganan 45% menos que el promedio de profesionales

2010-05-16T15:02:00.000-04:00

Hace algunos años, Singapur e Inglaterra lanzaron campañas de marketing destinadas a reclutar a los mejores alumnos para que estudiaran pedagogía. La idea era elevar el estatus de la profesión. Por ello, se mejoraron los salarios de los docentes. En Chile, el año pasado se lanzó una campaña similar, pero los salarios de los docentes aún están lejos de ser atractivos.

Una investigación del Centro de Investigación Avanzada en Educación (Ciae) y del Núcleo Milenio, de la U. de Chile, concluyó que los docentes del país percibían, en 2006, una remuneración promedio de $ 497 mil, un 45% menos que el promedio de los profesionales, quienes tenían sueldos de $ 906 mil. Su estatus es más cercano al de un técnico, con dos años de formación.

"Las estrategias para atraer jóvenes a la carrera docente son la valoración social y las remuneraciones. En las dos estamos pésimo", señala Juan Pablo Valenzuela, uno de los autores del informe (ver recuadro). "Si la sociedad quiere a los mejores optando por esta carrera, no la puede remunerar como la última de las profesiones", agrega Cristián Cox, director del Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación de la UC.

Pese a la creencia de lo mal pagados que son los profesores, no existían, hasta la fecha, estudios concluyentes. Considerando que el 93% de los profesores tiene estudios superiores de cuatro años o más, los expertos compararon sus remuneraciones con las del promedio de los profesionales. Para ello, usaron los datos de las encuestas Casen de 1992 a 2006.
Los resultados confirman las precarias remuneraciones de los docentes y derrumban mitos. Por ejemplo, que la diferencia salarial se debe a que los docentes trabajan menos horas. Ellos laboran, en promedio, 160 horas al mes, mientras el promedio de los profesionales trabaja 180 horas al mes. Sin embargo, el estudio concluye que esto explica sólo el 11% de la diferencia. "El 60% de la brecha se explica porque la hora-hombre es pagada a un menor valor. En el caso de los profesores, equivale al 63,9% de la hora-hombre del promedio de los profesionales", agrega Valenzuela.

HOMBRES V/S MUJERES

La diferencia de salarios entre docentes y otros profesionales se profundiza con el tiempo, en especial entre las mujeres. Por ejemplo: una profesora con cinco años de experiencia recibe un sueldo similar a otra profesional. Pero cuando llega a 30 años de ejercicio, su sueldo ha caído y es el 75,6% de sus pares de otras carreras. Con los hombres ocurre otro fenómeno.

En los años '90, hubo una mejora de salarios a todos los docentes, pero a partir de la década del 2000, esto se estancó, mientras los salarios de otros profesionales siguieron creciendo. Los más afectados fueron los docentes varones de poca experiencia: en 1994, ellos ganaban sueldos equivalentes a un tercio de la remuneración promedio de los profesionales; en 2003, su sueldo llegaba al 80% del promedio; pero en 2006 nuevamente empeoraron, llegando a salarios un 45% más bajos que el resto.

Esto, porque -según explica Valenzuela- el foco estuvo en premiar a los docentes que se destacaran.
"Es bueno que se premie a los mejores docentes, pero el estatus general de la profesión no cambia en base a incentivos que impactan a una proporción menor del grupo", explica Cox. Un profesor que tenga todos los incentivos que existen subiría su sueldo en un 50%, con lo que llegaría apenas a equiparar al promedio de los profesionales.

LA BRECHA DE GÉNERO

Un aspecto positivo que encontró el estudio es que la brecha salarial de género, habitual entre profesionales, se reduce entre los profesores. Las docentes reciben, en promedio, $ 478 mil y los maestros, $ 539 mil. En cambio, otras profesionales reciben, en promedio, $ 691 mil y los hombres superan el millón de pesos.

La Tercera,
por Elizabeth Simonsen - 16/05/2010 - 14:04

¿A quiénes corresponde la tarea educativa?

2010-03-08T21:02:00.001-03:00

EMOL - Lunes 8 de Marzo de 2010
Por Humberto Maturana, biólogo, cofundador de la Escuela Matriztica

¿A los papás y las mamás, a los maestros y las maestras, o tal vez, a toda la comunidad?

Los seres humanos nos encontramos, desde nuestro nacimiento hasta nuestra muerte, viviendo inmersos en una matriz biológico-cultural que llamamos la Matriz Biológico-Cultural del Habitar Humano. Así, cuando usamos las palabras educar y educación lo hacemos para referirnos de manera consciente e inconsciente al proceso de transformación en la convivencia.

Todos vivimos en el devenir inevitable de nuestro crecimiento desde que somos concebidos. En este proceso aprendemos acompañados por aquellas personas mayores con quienes convivimos una matriz de sentires, emociones y haceres, que nos lleva a vivir o a querer vivir como miembros de la comunidad social que nos acoge o rechaza desde nuestro inicio en el útero materno. Podemos, nosotros y ustedes, preguntarnos ¿qué queremos que pase con nuestros niños, niñas y jóvenes en la transformación en la convivencia que la educación es?

En términos generales, podemos decir que lo que queremos es que los niños, niñas y jóvenes lleguen a transformarse en personas adultas. Si miramos el mundo mamífero al que pertenecemos, podemos ver que los individuos jóvenes machos y hembras pasan a operar como adultos no en el momento de su madurez sexual, sino que cuando dejan de ser dependientes de otros en un sentido básico para sobrevivir. Los mamíferos siempre están relacionados unos con otros de manera cercana o lejana, sin embargo, hay un momento en el que los jóvenes pasan a vivir en un mundo propio que les permite actuar con autonomía y ése es el momento de la adultez.

Nosotros los seres humanos no somos distintos y nuestro verdadero problema, desde la perspectiva de la educación, es hacernos cargo de que el crecimiento de nuestros niños, niñas y jóvenes va pasando de todos modos, y de que eso es algo que tenemos que respetar y apoyar si queremos que ellos lleguen a ser adultos miembros íntegros de la comunidad a la que pertenecen y a la que los mayores queremos que pertenezcan. Puede que algunos niños o niñas no hagan esa transición a la autonomía adulta integrándose a la comunidad a la que supuestamente pertenecen porque ésta no lo acogió y respeto. Cuando esto sucede puede que digamos de ellos que son adultos dependientes, o que no son adultos socialmente responsables, o que son seres periféricos que se han salido del ámbito de la convivencia social y no tienen los sentires íntimos de la conducta ética del amar. Pero, ¿es eso obra de ellos o es responsabilidad de los mayores con quienes convivieron?

Invitamos a reconocer que la Educación es una Transformación Dinámica en la Convivencia Cotidiana, y a ver que los niños, niñas y jóvenes, quiéranlo o no, viven en su diario vivir un espacio de convivencia en el cual se van transformando en una orientación que puede ser de negación, de falta de respeto por sí mismo, por los otros y por su entorno natural, o viven en su diario vivir un espacio de convivencia que orienta su inevitable transformación ampliando sus posibilidades de autonomía reflexiva y de acción de forma que pueden llegar a ser personas adultas amorosas-éticas.

Así, también querámoslo o no, nuestra responsabilidad como adultos es generar un espacio de convivencia donde los niños, las niñas, y los jóvenes lleguen a transformarse en personas adultas que pueden colaborar desde su autonomía-reflexiva y de haceres sin miedo a desaparecer porque se aman y respetan a sí mismos porque los mayores los aman y respetan. La convivencia en el mutuo respeto es el único espacio que hace posible aprender a vivir y convivir de manera socialmente responsable.

Como hemos dicho, la educación ocurre como una transformación recursiva en la convivencia. Los niños, niñas, jóvenes se transforman con las personas adultas con las cuales conviven en un curso que se va generando según los sentires y haceres de esa convivencia. Los niños, niñas y jóvenes se sumergen en el espacio sensorial-psíquico-relacional-operacional de las conversaciones del vivir cotidiano de las personas adultas con quienes conviven y siguen de manera consciente e inconsciente el camino de los conocimientos, curiosidades, deseos y orientación psíquica de las personas adultas que sean parte de su mundo.

Si queremos convivencia democrática, tendremos que convivir de una manera que implique el que como adultos reflexionemos y nos preguntemos seria honestamente: ¿cómo estoy haciendo lo que estoy haciendo?; ¿qué modo psíquico de relacionarme traigo a mi vivir cotidiano?; ¿me respeto?; ¿respeto a los otros y otras?; ¿soy una persona consciente del cuidado por el medio ambiente? Pues los niños, niñas y jóvenes crecerán haciendo las cosas, haciendo las conversaciones y viviendo el emocionar de ese tipo de convivencia.

Lo que nos ocurre es que en el presente cultural que vivimos, cuando hablamos de educación, en ocasiones nos dejamos seducir por la teoría de que debemos preparar a los niños para operar en los mercados del futuro, para operar en el ámbito del progreso tecnológico o de la búsqueda del éxito en la competencia. Y eso enajena a los niños, niñas y jóvenes de sus sentires éticos íntimos porque los ciega con respecto al mundo humano donde las personas quieren hacer bien las cosas que hacen en un mundo creativo, estético y espiritual en el deseo natural de vivir en el bien-estar del amar.

En el presente cultural que vivimos, vivimos un educar mayormente orientado desde la ceguera de la naturaleza relacional del proceso educativo, una “educación” que se niega a sí misma porque que no ve a los niños, niñas y jóvenes que educa, y no ve a las personas mayores que la realizan o se relacionan con ella. Y no los ve porque tiene la atención puesta en el futuro, en lo que los niños deben ser cuando sean grandes y niega su presente. Lo que no se ve es que la educación guía el tránsito hacia la vida adulta, esto es, guía el tránsito de una vida dependiente a una vida autónoma. Ser autónomo significa que se actúa desde sí, que se dice sí o no desde sí haciéndose cargo de las consecuencias.

Lo esencial de la educación es la relación interpersonal de los mayores, fundamentalmente, de los adultos con los menores, pues éstos los ven como inspiración, formas de vivir deseables o indeseables a imitar haciéndolas propias o a rechazar evitándolas.

En nuestro presente cultural es frecuente que usemos las expresiones “educar” y “enseñar” equivocadamente casi como sinónimos, pero no lo son. La palabra educación hace referencia al emocionar, a evocar los sentires íntimos y guiar desde allí la reflexión y la conducta en un ámbito de convivencia humana; la palabra enseñar refiere a la forma de hacer, a mostrar como se hace algo en el ámbito reflexivo y manual. Por esto las técnicas, las prácticas, los procedimientos y las teorías pertenecen al ámbito del enseñar.

Sin duda, en nuestro convivir cotidiano no hay que educar sin enseñar ni enseñar sin educar, y es tarea del adulto mayor o adulto hacerse cargo de eso, porque al mostrar algo el otro éste no ve lo que el otro le muestra o señala, sino que lo que el educar en el señalar evoca. Es también por todo esto que el reconocer que los seres humanos somos seres primariamente amorosos-éticos nos da confianza en que podemos educar y enseñar a vivir en el mutuo respeto, en el respeto por sí mismo y en la colaboración como ciudadanos democráticos, viviendo con ellos en el mutuo respeto, el respetarse a sí mismos y el escuchar y conversar en la colaboración.

Entonces ¿a quién corresponde la tarea de la educación?

A todos nosotros, a todos los mayores con quienes los niños, niñas y jóvenes conviven. A todos nosotros los mayores de cualquier edad, querámoslo o no, nos corresponde de manera consciente o inconsciente, la tarea educativa. Todos los mayores somos vistos de manera consciente o inconsciente por los menores como modelos de un vivir y convivir que ellos podrían escoger o rechazar, y es tarea de todos los que queremos un convivir ético en la colaboración, en el mutuo respeto, guiarlos para que puedan querer escoger ese convivir conviviendo con ellos en la colaboración, en el mutuo respeto del convivir ético, en el amar.

La Teoría de las Inteligencias Múltiples y la Educación por Fernando H. Lapalma*

2010-02-07T12:02:00.000-03:00

Cuando era estudiante aprendí que no siempre los primeros puntajes de egreso de la facultad se correlacionaban con los mejores profesionales. Lo mismo había pasado en mi secundario y también en la escuela primaria.

Los evaluados con los promedios mas altos tenían más puertas abiertas, sí. Pero no era garantía de que luego en el ejercicio de su conocimiento, realmente fueran los mejores.

Observando a mis alumnos veía “malos” estudiantes, que fuera del ámbito educacional eran brillantes, creativos, inteligentes y .... En más de una oportunidad me he preguntado : Qué le pasa a este chico? Y hasta con algún hijo mío... Personas destacadas en todo, o casi todo, lucidas, muy valoradas en ciertas áreas pero, con bajo rendimiento académico. Y estoy hablando de individuos absolutamente normales, bien adaptados y hasta felices. De familias armónicas y equilibradas. Chicos entusiastas, con ideas y objetivos claros parecían perder la motivación al incorporarse a los procesos de enseñanza y de aprendizaje del colegio. No lograban engranar en esa mecánica propuesta por la escuela. (1)

(1) Conozco casos a través de mi tarea en consultorio de chicos que habían sido “etiquetados”como alumnos con dificultades en el aprendizaje o por déficit de atención. Sometidos a tratamiento con medicación y fundamental y lamentablemente considerados “enfermos mentales”.

Los logros eran obtenidos a través de costosos esfuerzos que los alejaban de manera inconsciente del estudio. Produciéndose así un círculo vicioso. Una asociación equivocada de aprender-dolor. Y por ende un rechazo al estudio.

Hoy tengo una respuesta, por supuesto, no la única, a aquella primera pregunta:

Qué le pasa a este chico?

El Dr. Howard Gardner, director del Proyecto Zero y profesor de psicología y ciencias de la educación en la Universidad Harvard ha propuesto su teoría de las Inteligencias Múltiples.

Hasta ahora hemos supuesto que la cognición humana era unitaria y que era posible describir en forma adecuada a las personas como poseedoras de una única y cuantificable inteligencia. Pues la buena noticia es que en realidad tenemos por lo menos ocho inteligencias diferentes. Cuantificadas por parámetros cuyo cumplimiento les da tal definición. Por ejemplo: tener una localización en el cerebro, poseer un sistema simbólico o representativo, ser observable en grupos especiales de la población tales, como “prodigios” y “tontos sabios” y tener una evolución característica propia.

La mayoría de los individuos tenemos la totalidad de este espectro de inteligencias. Cada una desarrollada de modo y a un nivel particular, producto de la dotación biológica de cada uno, de su interacción con el entorno y de la cultura imperante en su momento histórico. Las combinamos y las usamos en diferentes grados, de manera personal y única.

Pero... qué es una inteligencia?

Es la capacidad

*para resolver problemas cotidianos
*para generar nuevos problemas
*para crear productos o para ofrecer servicios dentro del propio ámbito cultural

... y cuáles son estas ocho inteligencias?

Inteligencia Musical es la capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre. Está presente en compositores, directores de orquesta, críticos musicales, músicos, luthiers y oyentes sensibles, entre otros.

Los niños que la evidencian se sienten atraídos por los sonidos de la naturaleza y por todo tipo de melodías. Disfrutan siguiendo el compás con el pie, golpeando o sacudiendo algún objeto rítmicamente.

Inteligencia Corporal- cinestésica es la capacidad para usar todo el cuerpo en la expresión de ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar elementos. Incluye habilidades de coordinación, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como así también la capacidad cinestésica y la percepción de medidas y volúmenes. Se manifiesta en atletas, bailarines, cirujanos y artesanos, entre otros.

Se la aprecia en los niños que se destacan en actividades deportivas, danza, expresión corporal y / o en trabajos de construcciones utilizando diversos materiales concretos. También en aquellos que son hábiles en la ejecución de instrumentos.

Inteligencia Lingüística es la capacidad de usar las palabras de manera efectiva , en forma oral o escrita. Incluye la habilidad en el uso de la sintáxis, la fonética, la semántica y los usos pragmáticos del lenguaje (la retórica, la mnemónica, la explicación y el matelenguaje). Alto nivel de esta inteligencia se ve en escritores, poetas, periodistas y oradores, entre otros.

Está en los niños a los que les encanta redactar historias, leer, jugar con rimas, trabalenguas y en los que aprenden con facilidad otros idiomas.

Inteligencia Lógico-matemática es la capacidad para usar los números de manera efectiva y de razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lógicas, las afirmaciones y las proposiciones, las funciones y otras abstracciones relacionadas. Alto nivel de esta inteligencia se ve en científicos, matemáticos, contadores, ingenieros y analistas de sistemas, entre otros.

Los niños que la han desarrollado analizan con facilidad planteos y problemas. Se acercan a los cálculos numéricos, estadísticas y presupuestos con entusiasmo.

Inteligencia Espacial es la capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir imágenes externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el espacio o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar información gráfica. Presente en pilotos, marinos, escultores, pintores y arquitectos, entre otros.

Está en los niños que estudian mejor con gráficos, esquemas, cuadros. Les gusta hacer mapas conceptuales y mentales. Entienden muy bien planos y croquis.

Inteligencia Interpersonal es la capacidad de entender a los demás e interactuar eficazmente con ellos. Incluye la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos y posturas y la habilidad para responder. Presente en actores, políticos, buenos vendedores y docentes exitosos, entre otros.

La tienen los niños que disfrutan trabajando en grupo, que son convincentes en sus negociaciones con pares y mayores, que entienden al compañero.

Inteligencia Intrapersonal es la capacidad de construir una percepción precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Incluye la autodisciplina, la autocomprensión y la autoestima. Se encuentra muy desarrollada en teólogos, filósofos y psicólogos, entre otros.

La evidencian los niños que son reflexivos, de razonamiento acertado y suelen ser consejeros de sus pares.

Inteligencia Naturalista es la capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Incluye las habilidades de observación, experimentación, reflexión y cuestionamiento de nuestro entorno. La poseen en alto nivel la gente de campo, botánicos, cazadores, ecologistas y paisajistas, entre otros.

Se da en los niños que aman los animales, las plantas; que reconocen y les gusta investigar características del mundo natural y del hecho por el hombre.

Cuánta posibilidad intelectual !!!
Cuánta capacidad de desarrollo!!!
Sin embargo, cuando analizamos los programas de enseñanza que impartimos, que obligamos a nuestros alumnos seguir, a nuestros hijos; vemos que se limitan a concentrarse en el predominio de las inteligencias lingüística y matemática dando mínima importancia a las otras posibilidades del conocimiento. Aquí el por qué muchos alumnos que no se destacan en el dominio de las inteligencias académicas tradicionales, no tienen reconocimiento y se diluye así su aporte al ámbito cultural y social. Y hasta pensamos de ellos que han fracasado, cuando en realidad estamos suprimiendo sus talentos.

A veces, muy lamentablemente he podido escuchar a algunos profesores expresar “Mi materia es filtro”. En general se refieren a matemática y lengua. Lo dicen y lo peor, tal vez, es que lo piensan. Se privilegia de esta manera una visión cultural. Hoy es la técnica. Así como ayer en época de Mozart, en una Europa en que florecían las artes en general, mecenas adinerados sostenían a los artistas reforzando la jerarquización ydesarrollo de las que hoy conocemos y denominamos inteligencia musical e inteligencia espacial. De esta manera la cultura imperante favorece y valoriza a algunas inteligencias en detrimento de otras. Crecen así intelectos de parcial desarrollo que de otra manera podrían ser mucho más completos.

Entonces ... Por dónde empezar?

Es evidente que tanto el hogar como la escuela son, por el momento en que intervienen y su capacidad de interactuar, los responsables regios de la educación de los niños. Los medios son poderosos sugerentes, manipuladores gigantes con uso abusivo de los subjetivemas, pero es el feed- back del padre y del maestro lo que más incidencia tiene en el desarrollo del intelecto.

Los niños viven pendientes del reconocimiento de los adultos. La expresión valorativa de las figuras parentales es dramáticamente poderosa en la mente en formación del infante.

Existen dos tipos de experiencias extremas que es importante tener en cuenta. Las experienciascristalizantes y las paralizantes. Las primeras, son hitos en la historia personal, claves para el desarrollo del talento y de las habilidades en las personas.

Se cuenta que cuando Albert Einstein tenía cuatro años su padre le mostró una brújula magnética. Ya en la adultez, el autor de la Teoría de la Relatividad, recordaba ese hecho como el motivador de su deseo imparable de desentrañar los misterios del universo.

Como experiencia cristalizante, puede ser considerada también la de Yehudi Menuhin, uno de los grandes violinistas de la historia contemporánea. A los tres años fue llevado a un concierto de la Sinfónica de San Francisco. En esa oportunidad fue hechizado por el violinista que ejecutó el “solo”. Pidió a sus padres que le regalaran un violín para su cumpleaños y que ese ejecutante fuese su profesor. Ambos deseos fueron satisfechos y el resto es historia.

Él, histórico ... y millonario.

Por otro lado, como contrapartida, existen las experiencias paralizantes. Son aquellas que bloquean el desarrollo de una inteligencia. Podemos poner como ejemplo a un mal maestro que descalificó un trabajo, humillando con su comentario frente al aula la incipiente creación artística de un alumno. O la violenta evaluación de un padre cuando gritó “ Dejá de hacer ese ruido” en el momento en que la fantasía del niño lo hacía integrar una “banda” importante en concierto y golpeaba con dos palillos sobre la mesa.

Las experiencias de este tipo están llenas de emociones negativas, capaces de frenar el normal desarrollo de las inteligencias. Sensaciones de miedo, vergüenza, culpa, odio, impiden crecer intelectualmente. Es probable así, que luego el niño decida no acercarse más a un instrumento musical o no dibujar más porque ya decidió que “no sabe hacerlo”.

La responsabilidad de las figuras parentales es enorme. Hay que tomar conciencia de ello y actuar en beneficio del niño. Los padres en casa, con estímulo, comprensión y aliento. Y los docentes cambiando el enfoque del proceso de enseñanza y de aprendizaje. Aplicando el concepto de las inteligencias múltiples, desarrollando estrategias didácticas que consideren las diferentes posibilidades de adquisición del conocimiento que tiene el individuo.

Si el niño no comprende a través de la inteligencia que elegimos para informarlo, considerar que existen por lo menos siete diferentes caminos más para intentarlo. También enriqueciendo los entornos de aula, promoviendo amplitud y posibilidades de interactuar de diversas formas con compañeros y objetos a elección del alumno.

Habrá además que desarrollar un nuevo concepto y sistema de evaluación. No podemos seguir evaluando a la persona multinteligente a través de una única inteligencia. El ser humano es mucho más completo y complejo. Hoy lo sabemos. Por último habrá que modificar el currículum.

Y cómo hacemos para transformar una escuela tradicional en una de inteligencias múltiples?

Éste evidentemente es un trabajo en equipo. Los principales responsables serán los docentes que decidan hacer o intervenir en este proceso. En él participan los docentes , desde sus diferentes roles (directivos,profesores maestros ), alumnos y padres. Una de las consecuencias más alentadores y fácilmente observable es el alto nivel de motivación y alegría que se produce en los educandos. A esto hay que agregar la aparición del humor en las tareas. Esto último transforma realmente el preconcepto que del “tener que ir a la escuela” generalmente tienen nuestros niños. El concurrir al colegio se transforma así en algo grato, divertido y . . . útil.

Ya países como Australia, Canadá, Estados Unidos, Venezuela, Israel e Italia, entre otros, están trabajando sobre este tema. En nuestro país hay gente capacitándose y algunas escuelas están iniciando la experiencia. Estados Unidos es el país que ha tomado la delantera, ya hay más de cincuenta escuelas estatales de I.M. en funcionamiento.

Como en toda tarea, existen diferentes pasos a seguir para transformar una escuela tradicional en una de I.M., lo primero es aprender la nueva teoría . Pero antes, querer hacerlo. Es imprescindible que los docentes sean voluntarios en este proceso de cambio. En forma general habrá que seleccionar y capacitar a los integrantes del proyecto. Informar a los padres y alumnos. Prender la llama de la motivación y el asombro en todos los integrantes de la escuela.

Hay que tener presente que no existe un modelo a copiar, hay que crear uno nuevo. Cada escuela de I.M. será fruto de la capacidad y creatividad del equipo. Porque siempre será un trabajo en equipo. Con lo cual ya estamos practicando un método enriquecedor de trabajo.

Trabajar en grupo genera el fenómeno del efecto sinérgico, el cual hace que “el todo sea mayor que la suma de las partes”.

Una idea es conformar en un principio, equipos que desarrollen diferentes partes de este cambio. Por ejemplo, un equipo trabajará en el desarrollo de estrategias didácticas; otro se hará cargo de las modificaciones a implementar en los entornos de aula. Otro encarará los nuevos métodos de evaluación. Y así sucesivamente.

Este será un primer paso a fin de realizar y responsabilizar tareas. Luego, está claro que todos intervendrán en todo. En un aporte permanente pues el proceso es totalmente dinámico.

Por último se determinará cuándo, cómo, quiénes, dónde y empezar. Y con ello, se hará un cronograma que nos guíe.

Se abre así a partir de esta teoría de las I.M. una revolución en la enseñanza. La teoría está. El conocimiento, al alcance de las diferentes inteligencias de los docentes, de los padres y de las autoridades responsables de la educación. Sólo hace falta tomar el desafío y ponerlo en marcha.

La experiencia de más de diez años de aplicación de este enfoque teórico deja un corolario que puede resumirse en los siguientes logros:

* Minimización de los problemas de conducta
* Incremento de la autoestima en los niños
* Desarrollo de las habilidades de cooperación y liderazgo
* Enorme aumento del interés y de la dedicación al aprendizaje
* Incremento de un cuarenta por ciento en el conocimiento
* Presencia permanente del humor.

Creo que estos logros , por sí solos son suficientes para hacer el cambio.

* Fernando H. Lapalma es Psicólogo. Ex profesor universitario y de posgrado UBA. Autor del Proyecto I.M.P.E.T.U. y de numerosos Cursos y Seminarios sobre el tema. www.lapalmaconsulting.com este artículo fue publicado en Enero de 2001.

Carta de L.V. Beethoven a "La Amada Inmortal"

2010-01-01T00:36:00.001-03:00

6 de Julio

En la mañana-
Mi ángel, mi todo
mi mismo yo – solo unas pocas
palabras hoy, y en efecto con lápiz
(con el tuyo)
recién mañana se va a decidir definitivamente sobre mis alojamientos
qué inútil perdida
De tiempo - porqué
este profundo dolor, cuando
habla la necesidad -
puede nuestro amor existir, sino
A través del sacrificio -
de no pedir todo del otro
puedes cambiar el hecho, de que tu
no seas completamente mía, yo no
completamente tuyo – Oh Dios -

Pagina 2

Mira la hermosa naturaleza
y consuela tu alma
acerca de lo que debe ser – el amor
lo pide todo y completamente y con razón.
Así es para mi contigo, para ti
conmigo – solo que olvidas
tan fácilmente, que yo debo vivir para mi y
para ti, si estuviéramos
completamente unidos, tu
sentirías este dolor
tan poco como yo -
mi viaje fue aterrador.
Llegué aquí recién a las 4
de ayer a la mañana.
como faltaban caballos,
el cochero eligió otra
ruta pero que

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horrible camino, en la penúltima
posta me advirtieron
acerca de viajar de noche,
tratando de asustarme de un bosque,
pero esto solo
me pareció un desafío – y yo estuve
equivocado, el carruaje tenia
que romperse
en tal terrible ruta,
una ruta de lodo sin fondo
(tachado: y el) sin 2 postil-
lones como tenía, hubiera quedado
atascado en el camino
Esterhazy en la otra
ruta de costumbre
tuvo la misma suerte
con 8 caballos, que yo con
cuatro – de todos modos tuve
alguna satisfacción,

Pagina 4

como siempre, cuando tengo la fortuna
de superar con éxito algo – ahora rápidamente
al interior desde el exterior.
nosotros probablemente nos veremos pronto.
hoy todavía no puedo
transmitirte los pensamientos
que tuve durante estos
pocos días acerca de mi
vida – si estuvieran
nuestros corazones siempre juntos y
unidos, yo por supuesto, no tendría nada que decir
mi corazón esta lleno de tanto
para decirte – Oh - hay
todavía momentos cuando encuentro
que la palabra no es nada
en absoluto - alégrate -
permanece mi fiel y único
tesoro, mi todo, como yo para ti
el resto los dioses deben
comunicarnos lo que deba
ser para nosotros – tu fiel
ludwig -

Pagina 5

Lunes a la tarde, el 6 de Julio -
Estás sufriendo, mi queridísima
criatura – recién ahora me doy cuenta
que las cartas deben ser despachadas
muy temprano en la mañana.
Lunes – Jueves –
los únicos días en los cuales
el correo va de aquí
hasta K – estas sufriendo – Oh donde sea
que estoy, tu estas conmigo.
Me digo a mi y a ti, arregla
para que pueda vivir contigo.
Qué vida!!!! Como es ahora!!!!
Sin ti – Perseguido por
La amabilidad de la gente aquí
y allí, que ni quiero
merecer ni merezco – la humildad
del hombre hacia
el hombre – me lastima
-y cuando me veo a mi mismo

Pagina 6

en el marco
del universo
qué soy yo y que es
El – a Quien uno
llama el Mas Grande –
y aun así – aquí está
otra vez la chispa divina
en el hombre - yo
lloro cuando pienso
que probablemente
no recibas las primeras
noticias de mi hasta
el sábado – por mucho que tu
me ames – yo te amo
hasta mas profundamente pero –
nunca te escondas de

Pagina 7

mi – buenas noches - como
estoy tomando los baños debo irme a
dormir (tachado: o ir con)
(tachado: ir a
tan cerca! tan lejos! no es
nuestro amor un verdadero
edificio celestial –
pero también firme, como
el firmamento –

Buenos días el 7 de Julio -
mientras estoy aun en la cama mis pensamientos
se lanzan a si mismos hacia ti mi
eternamente amada
de a ratos alegres y
entonces otra vez tristes.
esperando al destino.
si este nos otorgará una resolución favorable -
yo puedo solo vivir ya sea
totalmente contigo o no viviré

Pagina 8

Si he resuelto
vagar si rumbo
en la distancia, hasta que
Pueda volar a tus brazos
y pueda considerarme
enteramente en casa contigo
y pueda enviar mi alma
abrazada por ti
al reino del espíritu
si, infortunadamente así debe ser – tu
debes dominarte mas
al conocer mi fidelidad
a ti, nunca puede otra
poseer mi corazón,
nunca, nunca – Oh, Dios porqué
tener que separarse uno mismo ,
de lo que uno ama tanto, y así mi
vida en V (Viena) como es ahora es una
vida miserable - Tu
amor me hace el hombre mas feliz
y el mas infeliz
al mismo tiempo – a mi edad debería
tener cierta estable
regularidad en mi vida - puede

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eso existir en nuestra
relación? -- Ángel, ahora mismo
escucho que el correo
va todos los días
y por lo tanto
debo terminar, de modo que tu
recibirás la C (carta) inmediatamente –
permanece calma, solo a través
de la tranquila contemplación de nuestra
existencia podremos
alcanzar nuestro objetivo
de vivir juntos -
sé paciente – ámame -
hoy – ayer -
Que doloroso anhelo de ti
de ti – de ti -
tu – tu mi

Pagina 10

amor – mi
todo – adiós –
oh, continua
amándome – nunca
juzgues mal el mas fiel
corazón de tu
amado

L

siempre tuyo
siempre mía
siempre nuestro

Consejos para el viejo problema de comunicación

2009-12-24T19:15:00.001-03:00

Para que él te escuche

¿Cansada de que tu pareja no te preste atención cuando hablas de un tema importante? Aquí te mostramos los consejos que una experta en la medicina de género entrega a las mujeres desesperadas por un oído masculino que las atienda.

EMOL Lunes 21 de Diciembre de 2009

"Hay un viejo chiste acerca de que los hombres pierden un 50 por ciento de su capacidad auditiva después de decir: ‘¡Sí, quiero!’”, cuenta Marianne J. Legato.

Esta doctora estadounidense, experta en la medicina de género -que propone que “los procesos físicos del cuerpo humano y las experiencias de las enfermedades varían en función del sexo biológico”, asegura en su libro “Por qué los hombres nunca recuerdan y las mujeres nunca olvidan” (Urano) que “por lo visto, los hombres se comunican de una forma radicalmente distinta que las mujeres, y esta diferencia entre ambos sexos es una de las que más fricciones provoca”.

La autora va más lejos, explicando que los problemas de comunicación entre ambos sexos tiene una base biológica, que provoca que ellos escuchen, comprendan y hablen de manera distinta a ellas, e incluso se irriten cuando se les pide atención y no respondan como ellas esperan.

De hecho, “la capacidad masculina de procesar el lenguaje y comprender lo que alguien les dice empieza a disminuir ya a los 35 años, mientras que las mujeres conservamos esta función hasta la menopausia”, cuenta la autora.

Pero, ¿qué hacer ante esta disyuntiva, cuando -como también concuerda la autora- la comunicación es el pilar que mantienen en el tiempo una relación?
Para eso, Legato incluye todo un capítulo en su libro destinado a consejos que entrega a las mujeres para lograr que su pareja las escuche, basados en su experiencia propia y en la de sus pacientes:

-Haz que te preste atención: Antes de querer entablar una conversación importante para ti, indícale que harás exactamente eso, de una manera suave y sin críticas a su persona, sé clara: “quiero conversar algo importante contigo”, con eso basta.

-Pídele que te ayude: Legato aclara que el ser pareja no da la obligación de escuchar al otro, aunque sea tan beneficioso para los dos. Por eso, una estratagema para captar la atención podría ser algo como “¿me podrías dar tu opinión acerca de este asunto que me pasó?”. Promete que da resultados sorprendentes.

-Elige el momento oportuno para ambos: “Si no esperas que tu esposo esté dispuesto a ayudarte en todo momento –o peor aún, si no le exiges que lo haga-, tendrás más posibilidades de que te dé lo que necesitas”, explica la autora, quien recomienda preguntar si es un buen momento para hablar.

-No intentes competir con las distracciones: A esto se refiere la autora con televisión, trabajo o cualquier actividad que tenga al hombre con la vista dividida entre tú y el asunto en cuestión.

-Piensa en positivo: Jamás comiences la conversación con una crítica hacia él. Por ejemplo, “como nunca escuchas nada de lo que te digo, te rogaría que ahora prestaras atención”, no será una frase bienvenida por la pareja. Opta por el consejo de “Pídele que te ayude”.

-Pídele aquello que deseas: Es común en ellos, como explica Legato, que ante un problema, inmediatamente busquen una solución. Es por eso que si sólo quieres desahogarte, explícale de antemano que sólo necesitas un oído que te escuche.

-Díselo con claridad: No te fíes de las señales que tu cuerpo expresa. A veces son confusas o simplemente, no llegan al interlocutor. “Decirle: ‘¡Hoy he tenido un día horrible!’, funciona más que una mirada abatida”, explica la autora.

-Adapta el contenido de tu conversación: Un bonito detalle para la pareja, podría ser dejar de insistir en proponer temas de conversación que están lejos de su interés, como podrían ser las plantas, los zapatos de moda u otro asunto por el estilo. Así como buscamos temas en común con las amigas, apliquemos esa táctica con él, aconseja Legato en su texto.

-Exprésate con sencillez: “Si quieres que algo se lleve a cabo, exponlo con claridad y sencillez (…) No ilustres tus puntos con anécdotas; ni siquiera uses adjetivos innecesarios”, explica.

-Cíñete al tema que estás exponiendo: Legato explica lo fácil que es, en una discusión, irse por las ramas y comenzar a soltar la lista de actitudes de la pareja que no han sido del todo acertadas durante el último tiempo. Es por eso que aconseja no salirse del tema por el que comenzó el desacuerdo actual.

-Créete lo que estás oyendo: Si has comenzado a salir con un hombre que de buenas a primeras lanza una frase del estilo: “En mi vida sólo tengo tiempo para mi trabajo”, créele, porque así será, dice la autora, quien pide no buscar excusas ni adaptar la palabras de él para autoconvencerse que la relación tendrá algún futuro.

-Termina la conversación antes de que pierda el interés: Hay que admitir que a veces las conversaciones aburren o que la otra persona, simplemente, no está con ánimo de continuar con el tema. Legato propone pedirle a la pareja si le gustaría retomar más adelante el diálogo. “A veces para resolver un asunto se necesitan mantener varias conversaciones cortas”, dice.

-Exponlo. Detente. No sigas: “Expón tus puntos con la mayor precisión y brevedad posible, y después detente. Deja de hablar, deja de pensar, deja de intentar obtener una respuesta”, aconseja la autora, quien vivió en carne propia este punto, luego de estar sedada tras una operación quirúrgica, lo que le permitió no ponerse ansiosa e ir directo al grano antes de darse media vuelta y dormir. Le funcionó.

-Resume puntos importantes: En caso de desacuerdos, a Legato le ha funcionado resumir los asuntos en concisas conclusiones, de manera positiva, siempre evitando la crítica. Y ejemplifica, diciendo: “Intento ser amable con tu familia (…) Por favor, ayúdame tú también con la mía. No sólo te lo agradecerán, sino que además les darás una gran alegría”.

-Habla con una amiga: Una pareja, por muy maravillosa que sea, no siempre puede cumplir todas la expectativas que se tiene de ella. La autora grafica este tema, recordando que se tienen varias amigas con quien conversar fdiversos temas, y se sabe que con algunas, unos puntos son más relevantes que otros. Por lo tanto, ¿por qué esperar de un solo ser humano toda la atención de cada asunto que se quiere expresar?

Por último, Legato aconseja ser paciente.

Marcelo Bielsa: Cómo piensa el estratega del cambio

2009-08-04T01:30:00.002-04:00

En la cabeza del entrenador de la selección chilena existe una fórmula que, como las matemáticas, funciona gracias a la aplicación y el esfuerzo.

"Estoy pensando en cómo hacerle entender a Ortega, en cinco minutos, un concepto futbolístico que lleva más de media hora explicar". Esta frase, corta y reveladora, da a entender en toda su magnitud quién es Marcelo Bielsa.

Desde luego, para alguien como yo, un aficionado al balompié, es difícil entender que exista un "concepto futbolístico" tan complejo que lleve más de 30 minutos explicar. Y aquí está la primera clave acerca del "Loco": el hombre tiene profundidad, va más allá de lo obvio, teoriza y desarrolla ideas. Sin embargo, la clave más esencial no es ésta, sino la que se desprende de la primera parte de aquella frase, porque lo importante no es lo que está en la cabeza del entrenador, sino el cómo logra dejar eso instalado en la mente de un jugador, quien, al fin y al cabo, es el que estará en la cancha jugando el partido. Y el "Burrito" no es alguien que pueda mantenerse concentrado por más de cinco minutos.

Bielsa es un estratega del fútbol, y uno bueno. Pero lo que realmente lo diferencia es ser un estratega del cambio, como pocos en este deporte. Hablo de cambios de verdad, que pasan porque las personas aprendan nuevas formas de pensar y de actuar. No cambios de maquillaje, de esos que se quedan en el marketing y en las estructuras y que, como el gatopardo, a poco andar vuelven atrás, para que todo quede igual. El cambio, así entendido, es el desafío mayor que tiene todo aquel que dirige personas, cualquiera sea la disciplina en que se desempeñe. Y quizás haya cosas interesantes que aprender de las estrategias utilizadas por Bielsa.

Transpiración v/s Inspiración

Todos quienes lo conocen coinciden: el trasandino es un metódico, perfeccionista y esforzado, valores que tuvo que aplicar en él mismo para convertirse en el reconocido entrenador que ha llegado a ser (elegido el mejor seleccionador del mundo en 2001, el segundo en 2004 y el tercero en 2008).

Nieto e hijo de prestigiosos juristas, y hermano del ex canciller Rafael Bielsa, Marcelo no la tuvo fácil. Sus padres armaron un escándalo cuando decidió ser futbolista, y, peor aún, su carrera como profesional no llegó lejos. Pero la máxima de su madre había quedado grabada a fuego: "En lo que seas, tenés que ser el mejor". Al decir de Bielsa: "Fui un futbolista frustrado y fracasado. Tras jugar cuatro o cinco partidos en la primera de Newell's me di cuenta de que no podía ser futbolista de nivel. Me propuse entonces ser un entrenador de nivel. Y estudié cinco años de fisiología para entender la conducta del cuerpo, desde la óptica de la medicina".

Su mentor, Jorge Griffa, recuerda: "Le inculqué la idea del esfuerzo extra para llegar al objetivo; de lo contrario se cae en la improvisación. Esas cosas me parece que lo marcaron". Y tanto lo hicieron, que estuvo dispuesto a inculcarlas en los jugadores chilenos, a pesar de los augurios de algunos entrenadores criollos que, desde el comienzo, se mostraron incrédulos: "Al chileno no le gusta entrenar fuerte. Queda fundido, no le gustan las concentraciones, reclama por la comida del hotel, que las camas no son buenas, que el bus es incómodo. Reclama por todo". Hasta que Bielsa los llevó a entender que lo primero es la transpiración; luego, la inspiración.

Reflexión v/s Acción

Pero la transpiración está lejos de ser sinónimo de fuerza bruta. Por el contrario, si hay algo que distingue a Bielsa es que piensa. No sólo es un hombre culto e instruido -lo último que lee de los diarios es el cuerpo deportivo-, sino que dedica largas horas a estudiar y reflexionar.

A diferencia del clásico jefe, que se pregunta qué tenemos que hacer, y lanza a su gente a la acción, el rosarino pone foco en lo que sus dirigidos deben aprender, y provoca en ellos cuestionamiento. "Te marca detalles imperceptibles para la gente normal y también para los jugadores. Esas cosas aumentan el margen para ganar los partidos", dice un ex dirigido suyo.

Ser un buen estratega, en cualquier ámbito, pasa por cuestionarse cosas y hacer que otros se las cuestionen, y Bielsa lo hace, en asuntos futbolísticos y más allá. La siguiente anécdota, narrada por su hermano Rafael, da cuenta de este rasgo de un modo casi inverosímil:

"Es la noche del 28 de diciembre; suena el teléfono y respondo.

-¿Te acordás del 31 de mayo del 98, cuando te dediqué el campeonato de Vélez en 'Fútbol de Primera'?

-¿Cómo no me voy a acordar?

-Bueno, creo que no debí haberlo hecho. Tengo tres razones. La primera es que uno no debería disponer de la totalidad de lo que sólo es parcialmente propio. Aquella noche, campeones habíamos salido todos, los jugadores y yo, de manera tal que al haber estado ausente del programa el plantel completo, yo no debí apropiarme de ninguna manera de lo que no era mío. La segunda razón es que si una dedicatoria contiene un sentido eminentemente personal, ya que uno expresa un sentimiento íntimo, de dicho modo debería hacérsela llegar al destinatario, y no por televisión. Y en tercer lugar, uno no debe dar al periodismo una herramienta tan poderosa como el conocimiento de la propia emotividad desnuda. Si todos los que acceden a ella le fueran a dar el trato que merece un sentimiento noble, podría ser, pero no hay garantías, no hay garantías".

Dar órdenes v/s Movilizar

Aunque se lo aprecia hosco y distante, el estilo de Bielsa va más allá de impartir instrucciones. Él parece entender lo que muchos jefes nunca ven: no sacas nada con dar órdenes si quien te escucha no está en la misma frecuencia tuya; si aquello que dices no es capaz de impactar en el otro; si tus palabras pasan de largo y no tocan alguna fibra.

Antes de poner el acento en el mensaje que quiere transmitir, Bielsa buscar entender en qué está la persona que lo va a recibir. Así, por ejemplo, habla detenidamente con los jugadores de menor autoestima, recordándoles su juventud luchadora y pobre, y haciéndolos sentir trabajadores, dignos, casi heroicos.

Los videos son uno de sus recursos fundamentales para movilizar, pero los usa de un modo en que ningún otro entrenador lo hace. En lugar de aburrir exhibiendo la grabación completa de un partido, Bielsa edita videos de no más de siete minutos, mostrando a un jugador lo que hace bien y lo que hace mal, y abriendo una conversación franca. Imposible mejor retroalimentación.

No es casual, por lo tanto, que Kily González declare: "Marcelo fue el técnico que sacó lo mejor de mí. Bielsa me convertía en un crack. Explotaba mis cualidades y mejoraba mis defectos. Me dio lo que me faltaba como jugador. Buscaba la perfección". En palabras del mismo Bielsa: "A los buenos jugadores los vemos vos, yo y la mayoría de la gente. Pasa lo mismo con los jugadores malos. El mérito está en advertir y saber que el jugador normal va a ser bueno".

Y tampoco es casual, a nivel grupal, escuchar una arenga movilizadora como ésta: "En las peleas callejeras hay dos tipos de golpeadores. Está el que pega, ve sangre, se asusta y recula. Y está el que pega, ve sangre y va por todo, a matar. Muy bien, muchachos: vengo de afuera y les juro que hay olor a sangre".

Estructura v/s flexibilidad

El eterno dilema de cualquier gerente general. Orden, estructura, procesos, sistematización, pero con suficiente flexibilidad para aprovechar las oportunidades que se presentan.

A Bielsa se lo acusa de ser excesivamente mecanicista, de ensayar jugadas una y mil veces, hasta que el margen de error casi desaparece, pero restando creatividad a sus equipos. El rosarino es consciente del dilema y lo trabaja bien: "Quiero equipos ordenados y no mecanizados, donde se repitan algunas posiciones y podamos desmarcarnos y luego volver rápidamente a marcar. El fútbol actual es muy ágil, cambiante, sorpresivo y dinámico. Eso hace que las composiciones iniciales de un equipo se modifiquen infinidad de veces en el partido".

Proceso v/s Resultados

Es el síndrome de Wall Street, y de cada vez más empresas y políticas públicas, incluyendo la educacional. El énfasis se pone en el qué, descuidándose el cómo; los aplausos vienen por los logros de corto plazo, no importando el aprendizaje de largo plazo; la obsesión con los resultados impide mirar el proceso.

Bielsa sabe que debe mostrar resultados, pero entiende bien que lo que hace sustentable su trabajo es el aprendizaje que se puede extraer del proceso. Sólo así el cambio se hace sostenible. Y las derrotas juegan un rol fundamental en ello, como ocurrió de modo visible con las goleadas de que fue víctima la selección ante Paraguay y Brasil, de local.

Esta reflexión suya lo dice todo: "Los momentos de mi vida en los que he crecido tienen que ver con los fracasos; los momentos de mi vida en los que he empeorado, tienen que ver con el éxito. El éxito es deformante, relaja, engaña, nos vuelve peor, nos ayuda a enamorarnos excesivamente de nosotros mismos; el fracaso es formativo, nos vuelve sólidos, nos acerca a las convicciones, nos vuelve coherentes. Si bien competimos para ganar, y trabajo lo que trabajo porque quiero ganar en cuanto compito, si no distinguiera qué es lo realmente formativo y qué es secundario, me estaría equivocando".

Tensión v/s Contención

"Marcelo logra el cariño desde la lejanía, no necesita estar frotando la espalda de los jugadores para ganar su afecto". En estas pocas palabras está recogido el anhelo de todo aquel que dirige a otros: cómo desafiar a las personas para que evolucionen y también, ser querido por ellas. En otras palabras, cómo tensionar y contener al mismo tiempo.

En un entrenamiento previo a un partido por las Clasificatorias, ante las constantes jugadas acrobáticas de Arturo Vidal, Bielsa lo detuvo y se le acercó, señalándole enérgicamente: "Todo lo que usted hace es un desorden. De nada sirven las piernas a la altura de la cabeza. Si quiere jugar conmigo, debe hacer el trabajo que se le pide, no el que usted cree que hace falta". Vidal quedó en estado de shock.

Pero eso fue poco frente a la tensión general que Bielsa produjo, a nivel nacional, cuando se atrevió a enfrentar los partidos de visita ante Bolivia y Venezuela dejando fuera a figuras como Jiménez, Valdivia y Vidal para apostar por jóvenes que ni siquiera jugaban de titulares en sus equipos. Eran la quinta y sexta fecha, después de haber sido goleados por Paraguay en casa y llevando cuatro puntos en la cuenta. Fue su momento más crítico, en el que hizo evidente que su apuesta no era tener excelentes jugadores, sino producir un cambio de mentalidad y estilo en un plantel completo, y por extensión en el fútbol chileno. Su apuesta no era el triunfo a corto plazo, sino la victoria permanente, generando un cambio profundo en sus dirigidos. Generando aprendizaje, aunque doliera.

Estudioso y conocedor de la naturaleza humana, sabe que los cambios se producen con tensión, dentro de un ambiente contenedor.

José Luís Chilavert, el legendario portero paraguayo, dirigido por Bielsa en Vélez, lo experimentó de un modo impactante: "Chilavert, ¿es usted feliz?". Una pregunta al hueso, contenedora y tensionadora, que cambió para siempre la relación entre ambos.

Y sí, Bielsa trata a sus jugadores de usted. Y sí, no hay jugador que hable mal de él, a pesar de la exigencia y la tensión a que los somete. Porque, al final, todos crecen con él, aunque al principio no se entienda... y duela.

Responsabilidad v/s Evasión

31 de marzo de 1999. Estadio Amsterdam Arena, Holanda y Argentina empatan a un gol. Conferencia de prensa de Marcelo Bielsa.

-¿El hecho de que haya reemplazado a Ortega al término del primer tiempo significa que no lo conformó su trabajo? -pregunta Clarín.

-No. El rol de él en el equipo lo cumplió tal como estaba previsto. Lo que pensé, cuando decidí el cambio, fue que Ortega podía haber sentido el desgaste y que con la presencia de Guglielminpietro podíamos insistir por ese sector.

Y aquí viene lo increíble: Bielsa se queda pensativo unos segundos. Espera las últimas preguntas, pero se adelanta y busca con la vista al enviado de Clarín.

-Quiero hacer una salvedad ante su pregunta anterior. Creo que no fue un acierto haber sacado a Ortega, porque seguíamos necesitando un jugador de las características de Ariel. Cuando me di cuenta de la equivocación, saqué a Guglielminpietro y coloqué a Crespo para darle más contundencia al ataque.

En la derrota ante Brasil tuvo la misma actitud: "Cuando se hace evidente una necesidad que no pudo ser cubierta con la decisión del que conduce, tengo que asumir eso y desligar a los jugadores de algo que fue claro: evitar que los brasileños quedaran en condiciones de atacar".

Son pocos los entrenadores -y los jefes- que están dispuestos a reconocer sus errores públicamente. Bielsa lo hizo entonces y lo ha hecho en otras ocasiones, asumiendo su responsabilidad en lugar de evadirla. La intención de fondo es que todos sus jugadores operen con la misma lógica, evitando echarle la culpa a la cancha, al clima, al rival, a la hinchada, al compañero, al entrenador o al empedrado.

El aprendizaje y el cambio se dan cuando entendemos que somos parte del problema, asumiendo la cuota de responsabilidad que nos cabe en su solución. Bielsa lo sabe, tanto como Obama, quien no tiene temor en decirle a la comunidad afroamericana de su país que deben aspirar a ser más que basquetbolistas y raperos, que deben asumir su responsabilidad y dejar de culpar al sistema por su destino. "We can, yes we can", si dejamos de evadir y enfrentamos los desafíos.

Coherencia v/s Exitismo

Hace dos décadas que Bielsa comenzó su carrera como entrenador, y hace dos años que asumió la dirección de la selección chilena. El reconocimiento y el dinero no tardaron en llegar, pese a lo cual el rosarino sigue apegado a los mismos pilares valóricos de antaño. Que ha evolucionado, por supuesto, siendo hoy un profesional mucho más completo y con más herramientas de las que antes tenía, pero la persona se ha conservado. "Estoy absolutamente convencido de que la fama y el dinero son valores intrascendentes. Pasa que, claro, nos los describen con un peso tan significativo que parecería imposible resistirse a valorarlos".

Y la reflexión llega más a fondo: "Encuentro en el país un exitismo acentuado, en el que parece que éxito y felicidad son como sinónimos. Recuerdo que en México, por ejemplo, felicidad y éxito son dos cosas diferentes". Se refería a su natal Argentina, pero cuánto más aplicable es al Chile de hoy.

Rodeado de jugadores que manejan autos de lujo, hasta hace poco ni siquiera tenía auto. Terminó comprándose un Toyota para recorrer el sur del país con su mujer e hijas. Sigue viviendo en Pinto Durán, levantándose de madrugada para afinar los detalles técnicos, incluido el largo del pasto de la cancha. El mismo pasto cuyo reemplazo financió el propio Bielsa, con el dinero que quiso pagarle a la ANFP por una decisión mal tomada por él mismo: haber pedido una mejora de instalaciones de Juan Pinto Durán que luego, a su juicio, resultó sobredimensionada.

Al final, querer ser un estratega del cambio quizás provenga de tener valores profundos, que tienen que ver con ayudar a otros a superarse, a ser mejores jugadores, pero, por sobre todo, mejores personas. "Uno vive y necesariamente necesita jerarquizar virtudes; decir éstas son las virtudes que rescato en los demás y quisiera para mí, que respeto, que valoro. A mí el deporte me dio ese parámetro. Yo aprendí por el deporte que la generosidad era mejor que la indiferencia, aprendí el valor de la significación del coraje, aprendí la importancia del esfuerzo y aprendí lo trascendente de la rebeldía. Son los tres o cuatro elementos con que yo después traté de orientar mi vida. No necesariamente tienen que ser ellas las elegidas, pero sí es indispensable que uno sepa cuáles son las virtudes alrededor de las cuáles quiere vivir". Marcelo Bielsa.

(*)Juan Carlos Eichholz es director del Centro de Liderazgo Estratégico de la Universidad Adolfo Ibáñez, Publicado en la Revista del Sábado, La Tercera, 25 de Julio del 2009

El Talento: Tambien necesita gesión.

2009-03-28T20:17:00.001-04:00

Gestionar el talento es desarrollar las capacidades de todos los integrantes de la organización. Sólo así se podrá generar una cultura ad hoc. Únicamente de este modo se podrá seleccionar los mejores entre los mejores, en lugar de contentarse con los menos malos.

1. ¿QUÉ HACER CON EL TALENTO?

El vínculo pasajero entre organizaciones y personas hace para las primeras difícil atraer, desarrollar y mantener a personas dotadas de talento.

La competencia por el talento ya ha comenzado y, siguiendo la tendencia globalizadora que discutimos en la primera clase, está adquiriendo carácter mundial.

Los grandes equipos del fútbol europeo buscan los mejores jugadores del mundo, para reclutarlos y desarrollarlos. Así consiguen mantenerse como los mejores equipos del globo.

Algo semejante empiezan a hacer otras organizaciones. Las mejores universidades del mundo tienen académicos selectos del origen más diverso. También empresas de nivel mundial atraen a los mejores ejecutivos, estén donde estén. Empresas internacionales de head hunters se encargan de buscarlos para ofrecerlos a sus poderosos clientes.

El talento es escaso, porque es abundante.
Aunque la frase anterior encierra una paradoja, no es un simple juego de palabras, sino que contiene una profunda verdad. Como en la hermosa parábola de los talentos –que explica el origen de la designación de talento para las capacidades humanas- todo ser humano recibe su parte en la distribución, aunque no todos saben utilizarla. Por esta razón es tan importante realizar una adecuada gestión del talento.

MÁS CAPACIDADES

Jack Welch lo expone de manera admirable: “Una idea no es necesariamente un avance en la biotecnología. Ésta es una concepción equivocada. Una idea es un sistema de facturación sin errores. Una idea significa modificar un proceso que requeriría seis días y reducirlo a uno. Cada uno puede aportar. Cualquier persona”.

Gestionar el talento es desarrollar las capacidades de todos los integrantes de la organización. Sólo así se podrá generar una cultura de talentos. Únicamente de este modo se podrá seleccionar los mejores entre los mejores, en lugar de tener que contentarse con los menos malos.

Es preciso, además, generar un ambiente de trabajo estimulante donde se facilite la innovación y no se castigue el fracaso. Sólo se aprende a costas de éste y si es castigado, conseguiremos la mediocridad segura de aquel que enterró su talento para poder devolverlo intacto a su amo. El miedo al error es la causa más importante de la escasez del talento.

Otra causa es la desesperanza aprendida. Muchos pobres han aprendido que nada de lo que hagan les servirá para salir de su condición. Sus esfuerzos serán vanos, porque con suerte les permitirán seguir igual, peleando con el hambre y las enfermedades. Esas personas aprenden a no esforzarse, porque les basta con tener algo para comer. Su talento se pierde.

Por eso el talento escasea. Tenemos tanto, que lo desperdiciamos.

Hacer una gestión de talentos con visión de futuro requiere ofrecer oportunidades efectivas. Sólo un insensato se esfuerza por alcanzar lo inalcanzable. Si se quiere que el talento se utilice, es necesario poner metas difíciles, pero posibles de lograr.

El talento excesivo puede llevar a que éste falte.
Numerosas personas dotadas de gran talento, pero rodeadas de un entorno –familiar, social, educacional, laboral, etc.- poco exigente, descubren pronto que pueden conseguirlo todo sin demasiado esfuerzo. Es el niño de quien la madre orgullosa cuenta que “no estudia nada y se saca puros sietes”.

En un proceso semejante a la desesperanza aprendida, estas personas aprenden que no necesitan utilizar todo su talento. Como el avaro que vive con lo indispensable y oculta su riqueza haciendo ostentación de miseria, estas personas viven despreocupadamente, sin ideales. Nada les parece digno de esfuerzo, porque les basta con su brillantez para salir bien parados. Su vida carece de norte.

La necesidad de logro es vital para que el talento muestre y sea productivo.

Se necesita poner mayores exigencias. Desde el mismo colegio, en la propia familia. Tal como “nacer en cuna de oro”, tener demasiado talento puede hacer que éste falte cuando sea más necesario. Éstas personas carecen de fortaleza. No saben esforzarse, porque nunca lo necesitaron. Al primer fracaso renuncian, como el zorro y las uvas. El éxito fácil destruye el talento.

No basta con el talento, es preciso tener ganas.
El psicólogo David McClelland describió la necesidad de logro. Ésta es el motor que hace que los seres humanos nos esforcemos. Nos lleva a soñar y luego a trabajar sin descanso hasta que vemos nuestro sueño realizado y, en ese momento, en lugar de retirarnos a disfrutar ya estamos soñando un nuevo futuro y laborando para conseguirlo.

La necesidad de logro es indispensable para que el talento se muestre y sea productivo. Una persona con necesidad de logro nunca compite con los demás, sino consigo misma. Por eso, si es extremadamente talentosa, no se contenta con haber logrado fácilmente lo que otros consiguen con gran esfuerzo.

Sabe que puede más y quiere ponerse a prueba. Su meta es el horizonte y éste, como sabemos, nunca se alcanza, aunque nos motiva a recorrer largas distancias.

Una cultura de talentos debe reclutar gente con alta motivación de logro y mostrarle oportunidades.

2. EL TALENTO ATRAE AL TALENTO.

Las organizaciones que logran tener una cultura de talentos potencian el desarrollo de todos sus integrantes y pronto descubren que se han transformado en un importante imán para personas talentosas que saben que allí lograrán oportunidades de crecimiento y desafíos atractivos.

También se habla de “capital intelectual”, el que contempla dos aspectos:

a) Conocimientos y aptitudes para enfrentar desafíos: Estos pueden estar en las manos de una persona o difundidos en la organización. Es la pericia con la cual se enfrentan situaciones, se resuelven problemas y se crean nuevas soluciones.
Incluye capacidades de juicio, de relacionar elementos distintos, liderazgo, intuición, experiencia acumulada, formación, conocimientos acerca del ser humano, empatía, inteligencia emocional, habilidad de reconocimiento de patrones, familiaridad con la cultura de la organización, etc.

b) Herramientas que incrementan los conocimientos y aptitudes para enfrentar desafíos: Aprendizaje, capacitación, entrenamiento, coaching, entrega de conocimientos para quienes lo necesitan, asesoría experta, etc.

Tener una gran biblioteca no es capital intelectual, saber dónde está cada libro y dónde se encuentra el párrafo que se necesita sí lo es.

La información sobra, el tiempo no.
Gestionar el talento es permitir que cada cual realice su tarea automáticamente. Una persona talentosa es capaz de ofrecer la información requerida, sin demandar demasiado tiempo de quien la necesita. La información entregada, por consiguiente:

a) Debe poder ser procesada por el demandante en su escaso tiempo disponible.

b) Debe aportarle mayor valor que cualquier otra información que pudiera procesar en ese mismo tiempo.

El talento individual vale mucho, pero el organizacional no tiene precio.

Una persona talentosa no es una proveedora indiscriminada de información, sino su procesadora. El talento consiste en saber cuáles son los filtros necesarios.

El todo es más o menos que la suma de las partes.
Rara vez es igual.
La gestión del talento debe lograr que las personas colaboren, compartan sus ideas y conocimientos y estimulen mutuamente. Sólo así se conseguirá la sinergia organizacional. Únicamente de esta forma el resultado final será mejor que si hubieran trabajado aisladamente. En este caso, el todo será más que la suma de las partes.

SUMAR NO RESTAR

Sin embargo, a veces sucede que las personas temen compartir su conocimiento. Lo ocultan, lo disfrazan y lo entregan el píldoras inútiles. Al trabajar con otras compiten entre sí. Cualquier idea es feroz y sarcásticamente apabullada. En esa organización todos restan y nadie suma. El resultado es necesariamente menos que la suma de las partes. Aunque cuenta con gente talentosa, la organización no lo es. Es una organización tonta. El talento individual vale mucho, el talento organizacional no tiene precio.

3. UN CASO DE DESARROLLO DE TALENTOS.

Pablo Bosch, ganador del premio generación empresarial 2007, es un empresario ejemplar. La empresa de infraestructura eléctrica y metalmecánica B.Bosch años atrás producía con poca tecnología y trabajadores sin especialización.

Con el tiempo, Pablo Bosch se percató de que si quería mantener la competitividad, tendría que incorporar tecnología de punta, pero ésta demandaba técnicos altamente especializados y no quería deshacerse de los trabajadores que lo habían acompañado tantos años.
Adquirió máquinas de control numérico y comenzó a capacitar a su gente. Hoy operan esa sofisticada maquinaria esos mismos trabajadores otrora no especializados.

La clave de su éxito ha sido ofrecer educación y empleabilidad en las mejores condiciones posibles. Baste mencionar que luego de asistir a un seminario de Harvard decidió construir en su empresa una sala de capacitación idéntica a la ese seminario. Los operadores pensaron que sólo podrían usarla los ejecutivos. No ha sido así: hoy se ocupan más de mil horas al año, con cursos técnicos de alta complejidad para los trabajadores y también en clases de inglés y computación para mujeres e hijos de los trabajadores.

En B.Bosch no despidieron trabajadores, los especializaron.

La empresa se ha logrado posicionar como una de las mejores de la región, con esos antiguos trabajadores, que ahora han aumentado su número a 1.500.

Ellos han visto mejorar enormemente su estándar de vida, porque ahora son técnicos de gran calidad. Su alto nivel técnico los ha hecho atractivos para el mercado y constantemente reciben ofertas de trabajo. Sin embargo, no se van y la empresa tiene muy baja rotación. El talento de esos trabajadores, que Bosch ha desarrollado, le ha dado muchas satisfacciones.

El Mercurio
Martes 17 de Junio de 2008

De Aprendiz a Maestra

2009-02-23T23:27:00.001-03:00

Carolina Gussen nunca fue buena para la danza. Aunque le gustaba bailar, las numerosas veces que quiso entrar a estudiar le dijeron que no servia, porque tenía un cuerpo muy grande para el ballet y le faltaba elongación. Sin embargo, decidió perseverar en una disciplina que exige repetir ejercicios, seguir instrucciones, quemar etapas. Hoy es una destacada bailarina profesional.

“Desde que era muy pequeña me gustaba bailar e inventar coreografías, pero en distintos momentos de mi vida, cuando quise estudiar danza, me dijeron “no sirve”; ni siquiera califique como cheerleader en el colegio.

Entonces dije: “Ok, no sirvo” y decidí no estudiar arte ni baile, ya que no era buena”, cuenta

Ingreso a estudiar ingeniería civil en la universidad de chile y se convirtió en una de las alumnas mas destacadas. Sin embargo, en primer año se dio cuenta de que la ciencia no era su pasión. Y es que su inquietud por el arte y el desarrollo creativo se mantuvo.

En mayo de 1999, ya en el quinto año de carrera, vino el primer remezón. Se fue por unas breves vacaciones a República Dominicana y, de pronto, se vio rodeada de personas que bailaban por puro placer de hacerlo. Así que se acercó al gerente del hotel y se quedó seis meses trabajando como animadora, organizando actividades para los turistas.

Carolina se ofrecía para hacer todas las actividades que implicaran danzas: salsa, merengue, aeróbica, aqua-gym. Vivía con dos bailarinas brasileñas, que le enseñaban las coreografías. “¿Por qué no bailas con nosotras?”, le preguntaban. “Porque bailo mal”, respondía. Y ellas replicaban: “¿Quién te dijo eso?”. Fue el empujón que necesitaba.

Regresó a Chile el año 2000 a terminar su carrera, pero ingresó al Centro de Danza “Espiral” a estudiar danza contemporánea. Nuevamente, una de las profesoras le dijo que no tenía condiciones naturales, pero que mostraba tantas ganas, entrega y pasión por el baile, que tenía que seguir. Eso fue clave. Esta maestra también hacía curso en otra escuela, donde además se impartía clases de flamenco. Y ahí descubrió su disciplina: pasión, zapateo, energía. Eso fue sólo el comienzo de una serie de clases que luego tomaría tanto en Chile como en Cuba.

Aprender con el cuerpo

Quienes practican artes marciales o danza saben que una parte central del aprendizaje ocurre en el cuerpo, y que lo que les permite aprender no es sólo “entender” conceptualmente cómo desempeñarse. En estas disciplinas, el alumno repite rigurosamente los ejercicios que le da el maestro, puesto que el aprendizaje corporal requiere siempre de recurrencia. Se necesita repetir posturas, movimientos, gestos, formas de respiración, tonos de voz e interacciones con otros cuerpos; primero de forma simple y en un ambiente protegido, pero luego en situaciones cada vez mas reales y complejas. Carolina explica que el aprendiz que se inicia en la práctica del flamenco sigue su rutina de ejercicios estándar: calentamiento, movimientos con pies con brazos, coordinación de pies con brazos. A medida que avanza de nivel, los movimientos se tornan más complejos, pero la secuencia d entrenamiento es similar. Acá lo principal es observar al maestro, seguir sus instrucciones y tomar en cuenta sus correcciones.

“La clase consiste en una serie de ejercicios que los alumnos deben ir repitiendo: calentamiento, pasos, series rítmicas (palmas, pies), tacones y pasos de baile. Mi experiencia me ha mostrado que aprender es 10% talento y 90% práctica; ¡cuando yo empecé era mala, mala, mala!, pero tenía la capacidad de corregir los errores que me señalaba mi profesor”, señala.

“Hay alumnos principiantes que llegan cuestionando mis decisiones en la clase, o que creen que saben y no toman en cuenta mis correcciones, como si fuera una crítica o un ataque personal. Así es imposible que se desarrollen y aprendan de esta disciplina”, sentencia.

Hoy Carolina tiene su propia escuela, “La Academia”, que cuenta con 250 alumnos y un staff de 5 profesores.

Niveles de aprendizaje en el flamenco

Etapa 1: Novicio

• El alumno repite exactamente los movimientos que le señala el maestro.
• Aprende a conocer los “palos” (ritmos) del flamenco más sencillo.
• Si está bailando con un guitarrista en vivo y este se equivoca, el alumno se confunde y se detiene, al no poder salir del paso.
• Después de un mes, recién estará en condiciones de coordinar los pies con los brazos.

Etapa 2: Principiante Avanzado

• El alumno empieza a reconocer en los pasos la intención de baile. Aún requiere de las instrucciones del profesor.
• Aún requiere de las instrucciones del profesor.

Etapa 3: Competente
• Es capaz de bailar las coreografías con cierta autonomía.
• Ante un error, no improvisa con fluidez. Debe detenerse y recomenzar.

Etapa 4: Perito
• Ante un error, intentará improvisar marcando el ritmo con la muñeca o los pies.
• Frente a posibles distracciones, mantiene la concentración en su actuación.

Etapa 5: Experto
• Es capataz de improvisar. Aunque se equivoque, nadie se dará cuenta.
• El baile fluye.

Aprendiendo a Aprender

2009-02-05T12:26:00.000-03:00

Todos podemos convertirnos en expertos en algo. El primer paso es difícil e implica repetir acciones regidas por duras reglas. Pero al ir aprendiendo, las acciones irán fluyendo instintivamente, sin mediar mayor análisis.

El proceso de aprendizaje para convertirnos de novicio a experto es un camino que implica quemar diversas etapas. Y es que ningún rol, sea el de plomero o abogado, es innato. A diferencia del comportamiento instintivo de las arañas que tejen telas o de las aves migratorias que vuelan en formación, los seres humanos necesitamos aprender.

La mayor parte de nosotros tenemos un historial extraordinario de aprendizaje. Hemos aprendido a caminar en dos pies, a hablar por lo menos una lengua, a hacer transacciones monetarias y a participar en una variedad de disciplinas. Con todo, muchos sentimos que mientras fuimos creciendo, fuimos también perdiendo la naturalidad con que aprendimos durante la infancia. Sin darnos cuenta, nuestra facilidad para aprender se fue anquilosando.

El acostumbramiento prematuro a un solo estilo de instrucción, creer saberlo casi todo en un campo de acción, o imaginarse que basta con memorizar información son algunos de los factores más influyentes para erosionar la capacidad de aprender de las personas. Sin embargo, es posible recuperar la habilidad para aprender.

En primer lugar se nos invita a observar que “conocer es acción efectiva” (H. Maturana y F. Varela, 1984) y que aprender no es acumular información, sino que “capacidad de tomar nuevas acciones” (F. Flores, 1994).

En segundo lugar, se nos propone observar que todo conocimiento sucede en un “dominio”. Nadie es experto en todo. Por eso generalizaciones como “María es brillante” y “Pedro es tonto” son nocivas para aprender: María puede ser una gran cocinera y al mismo tiempo un peligro manejando un auto, y Pedro ser un mal cocinero y un excelente conductor.

En tercer lugar, se nos invita a tomar conciencia de que es posible “no ver que no vemos” o “no saber que no sabemos” y que tenemos puntos ciegos cognitivos. Es una condición difícil de captar, a menos que uno tenga experiencias que pongan en cuestión la aparente solidez de nuestra experiencia cognitiva.

Y finalmente, aprender pasa por reconocer implícita o explícitamente que “no sabemos”. Hay personas que cuando se dan cuenta de su ignorancia sufren y pretenden saber algo. Esta actitud les impedirá aprender y a final de cuentas dañará también su confiabilidad frente a lo demás.

De novicio a experto.

Siguiendo las taxonomías de H. Dreyfus y S. Dreyfus (1985) y F. Flores (1994), es posible identificar cinco estadios en el proceso de aprendizaje:

1. Novicio: Es quien sabe que no sabe actuar eficazmente en un dominio y se compromete a seguir las instrucciones de un maestro. Sigue las reglas que se le dan y no se desanima con sus errores.

Quien aprende a conducir un auto, por ejemplo, recibe la indicación de acelerar hasta 20 kilómetros por hora y ahí pasar de la primera a la segunda marcha.

2. Principiante avanzado: En esta etapa se es autónomo para ejecutar comportamientos basados en reglas, pero no se puede seguir progresando de esta forma. Ahora, haciendo ejercicios supervisados en contextos reales, se pasa a reconocer situaciones típicas del dominio.

Aquí quien aprende a conducir automóviles ya distingue el preciso momento en que debe pasar de una marcha a otra por el ruido del motor y la distancia respecto a otros vehículos.

3. Competente: Es quien reconoce situaciones típicas del dominio con autonomía y actúa sin la supervisión del guía. Puede abordar nuevos escenarios en base del análisis y la toma deliberada de desiciones.

En una emergencia, el automovilista decidirá que lo que debe optimizar es el tiempo. Así, calculará la ruta más rápido que de costumbre, incluso ignorando las reglas de tránsito.

4. Perito: Es alguien que entiende intuitivamente el escenario en base a experiencias pasadas y su involucramiento en la circunstancia presente. Aún así, debe pensar en el mejor curso de acción. Con la intuición reconoce automáticamente lo que debe enfrentar, pero no le da una solución. Para eso debe acudir a la toma racional de decisiones.

El conductor perito, al tomar una curva un día lluvioso, puede saber intuitivamente que va muy rápido, pero en este punto debe repasar sus opciones y decidir si deja de acelerar, frena o reduce la presión de su pie sobre el acelerador.

5. Experto: Son personas que, en un dominio, simplemente fluyen. No se paran a diagnosticar la situación ni a decidir cómo afrontarla. Como esos conductores que han alcanzado tal maestría al manejar, que el vehículo deja de ser un aparato omnipresente y sólo experimentan la sensación de conducir.

El experto no es inmune a interrupciones o fallos, pero cuando ocurren, la variedad de su repertorio hace que el mejor curso de acción surja espontáneamente y retome el flujo. Tampoco es un grado de habilidad reservado a unos pocos. Todos lo alcanzan en algún dominio. Al caminar o al hablar no se piensa dónde poner el pie en el siguiente paso ni se va eligiendo palabra tras palabra.

"Los secretos del exitoso camarín de Palestino S.A"

2008-12-10T02:29:00.002-03:00

“Jugadores revelaron las claves de la campaña del conjunto de Luis Musrri, de cara al duelo ante Rangers por las semifinales del Clausura”

Jueves 27 de Noviembre de 2008; 16:35
Javier Ugarte Marisio, El Mercurio Online

NOTA: Sin importar el entorno o el mercado en que competimos, la formación de buenos equipos de trabajo, que alcanzan un alto rendimiento, radica en la existencia de: un buen clima laboral, buenas relaciones interpersonales y un entorno de confianza entre los integrantes del equipo. El caso de Palestino, club deportivo con una plantilla de 22.5 millones de pesos mensuales ( que al lado de los 110 millones de Colo Colo no es nada ) muestra la importancia de los factores relacionados con Recursos Humanos para el éxito.

SANTIAGO.- Termina la práctica de Palestino. Los jugadores comienzan su andar hacia el camarín y antes de llegar se enciende una radio. El reggaetón ya está sonando y uno a uno los dirigidos por el técnico Luis Musrri comienzan a relajarse.

Desde el interior del vestuario se escuchan bromas, algunos cantan y otros aplauden. Alegría y bastante confianza, ese es el ambiente que se vive en el equipo árabe a la espera del duelo ante Rangers por la primera semifinal del Torneo de Clausura.

Al término de la práctica los jugadores no se niegan a conversar con los numerosos medios que esperan al borde del campo de juego, algo que no se ve en los equipos "grandes", como en Colo Colo donde sólo hablan algunos, en Cobreloa entrenan a puertas cerradas, mientras que en Rangers existen problemas entre el técnico y la directiva.

Pero más allá del ambiente distendido y el optimismo que reina en el conjunto de colonia por lograr un buen resultado en Talca, los jugadores reconocen que la principal clave por este momento -que tiene al equipo por primera vez en semifinales de unos playoffs- es "la fortaleza del camarín".

Según contó uno de los referentes del elenco árabe, el defensa Roberto Bishara el secreto de la exitosa campaña es "la humildad y la unión al interior del vestuario. Aquí nadie se cree estrella, ni figura. Todos somos iguales".

El zaguero agregó que "aquí nunca un jugador ha tenido más privilegio que otro. Cuando entramos a la cancha los once hacemos la pega igual y el que está en la banca apoya con todas las fuerza para que nos salgan las cosas".

Similar opinión tiene el volante Héctor Pericás. "La fortaleza del camarín es el mejor secreto que existe en este equipo. Somos un grupo muy tranquilo y unido que tiene muy claro sus objetivos".

El ex ariete de Melipilla añadió que "aquí los jóvenes tienen las mismas oportunidades que los más experimentados, ya que también han sido un gran aporte para el grupo".

Para el arquero Felipe Núñez "todos nos llevamos muy bien. Creo que la unión del grupo ha sido la clave para lograr esta campaña. No se ve rivalidad entre los que juegan y los que tiene que esperar, ya que todos estamos buscando el bien del equipo".

Por su parte, el volante Rodolfo Madrid cree que el secreto del buen camarín es "el sacrificio que cada uno de nosotros pone en cada partido. Trabajamos durante la semana con mucha convicción y entendiendo que somos capaces de hacer bien las cosas; eso ha sido fundamental para estar donde estamos".

Escogiendo al trabajador ideal

2008-11-22T23:18:00.000-03:00

Abrir una nueva planta significó para Cementos del Aconcagua una de las decisiones más importantes de los últimos años. Los estudios concluían que era el momento preciso para iniciar la construcción de las modernas instalaciones en Los Andes y la gran oportunidad para adoptar un sistema de gestión organizacional que fuese a la par con la tecnología de última generación de sus procesos.

Asimismo, era necesario alinear la visión de la empresa con los sistemas tecnológicos y la gestión del capital humano. De esta manera se aseguraba competir con éxito con el resto del mercado en cuanto a calidad, costo y logística.

Tras un estudio comparativo con las principales firmas cementeras internacionales, los directivos de Aconcagua concluyeron que el método denominado Organización de Alto Desempeño era el más adecuado. Se trata de un sistema organizativo que tenía como principales características una fuerte orientación a la satisfacción del cliente, una estructura organizacional aplanada, empleados con un alto nivel de competencias técnicas y de relación, estilo de liderazgo participativo, enfoque de mejoramiento continuo y una orientación a la polifuncionalidad en las tareas y roles.

Proceso de reclutamiento y selección.

Una vez asumido el sistema de alto desempeño para la nueva planta, los encargados comenzaron el proceso de selección, cuya idea principal apuntaba a encontrar trabajadores que se ajustaran al nuevo modelo, el cual requería competencias distintas a la de los operadores de las antiguas plantas, formados bajo una cultura más jerárquica y paternalista.

Así, el riguroso proceso de reclutamiento y selección de personal debió cumplir una serie de pasos:

1. Determinación de las necesidades de dotación: se identificaron los requerimientos de dotación para cada uno de los cargos. Con ello, se pudo estimar el tiempo y recursos necesarios para el proceso.

2. Tipo de reclutamiento: se determinó que el mayor porcentaje del nuevo personal sería externo, con formación técnica, poca experiencia laboral y alto potencial para una organización de alto rendimiento.

3. Definición de los perfiles bajo el modelo de competencias: luego de visitar plantas en el extranjero que habían asumido el sistema de alto desempeño y efectuar entrevistas de incidentes críticos, se identificaron las competencias más relevantes que debían poseer los trabajadores.

4. Definición de fuentes de reclutamiento: una vez definidos los perfiles de competencia se determinaron las fuentes de reclutamiento, las que incluían la publicación de avisos en diarios y contactos con centros de formación técnica y universidades de la región.

5. Revisión de antecedentes: ya teniendo en sus manos los antecedentes curriculares, el equipo de ejecutivos y personal de recursos humanos de Aconcagua se abocaron a la tarea de la revisión exhaustiva de la información.

6. Aplicación de una batería de pruebas: tras una preselección se aplicó en forma masiva un conjunto de test sicométricos orientados a determinar si los postulantes contaban con las competencias definidas como críticas.

7. Exámenes preocupacionales: es esta etapa todos los candidatos preseleccionados fueron sometidos a exámenes médicos para verificar si sus condiciones de salud eran las adecuadas.

8. Centro de evaluación de competencias: al grupo de postulantes que en las etapas anteriores logró los mejores resultados se les hizo participar en un centro de evaluación de competencias, el cual consistía en una serie de ejercicios de valoración grupal, los que apuntaban a observar el grado de desarrollo de las aptitudes requeridas.

9. Entrevistas por competencias: para los postulantes a cargos de mayor responsabilidad se realizaron entrevistas por competencias, basadas en el método de incidentes críticos.

10. Entrevista final con la jefatura: finalmente, los postulantes fueron entrevistados por la jefatura del área solicitante, quien tomaba la decisión definitiva.

Tras cinco años de operación de la nueva planta, los resultados, desde el punto de vista del capital humano, son considerados positivos. Existe un alto involucramiento y compromiso del personal así como una alta productividad, una baja tasa de accidentes y un buen clima laboral. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer al equipo y consideran partícipes de la construcción del modelo. Prueba de ello es el bajo índice de rotación del personal, que sólo alcanza el 4%

La Tercera
Sábado 19 de Abril de 2008.

Gestión de las Compensaciones: Alineando los intereses

2008-11-02T12:27:00.004-03:00

La adecuada gestión de las recompensas monetarias y no monetarias se ha transformado en un factor estratégico en las empresas modernas. Con esto se busca atraer u retener talentos, pero también alinear a las personas con los objetivos de la compañía.

El diseño de sistemas de compensación flexibles y que esté establecido sobre ola base del mérito o contribución del valor parece ser la tendencia al definir una estrategia de compensaciones. Las nuevas generaciones no esperan solamente un pago de un sueldo a fin de mes, sino que además les interesa ser reconocidos por sus logros, los que deben estar ligados con la satisfacción de sus expectativas personales y profesionales.

También esperan opciones de aprendizajes y conocimientos, equilibrio entre los mundos laborales y familiares y un ambiente estimulante para trabajar y desarrollarse.

¿Qué son las compensaciones?

Las compensaciones son el conjunto de recompensas monetarias y no monetarias que recibe un empleado a cambio de la relación laboral que ha establecido, ya sea en forma individual o colectiva, con una empresa. La compensación monetaria es toda aquella retribución expresada en dinero que es entregada directamente a través del la remuneración fija, los incentivos y ciertos beneficios. Las compensaciones no monetarias incluyen todos aquellos aspectos valorados por las personas, pero que no se expresan directamente en términos monetarios.

¿Cuáles son los objetivos de un sistema de compensaciones?

Para que un sistema de compensaciones cumpla con eficacia sus objetivos debe estar alineado con la misión y estrategia de la compañía. También debe ser coherente con la cultura y valores organizacionales. Los objetivos del sistema son:

-Atracción de personas calificadas: son una poderosa herramienta de ofertas para el mercado laboral, especialmente para captar la atención de talentos.
-Retención de talentos y personal clave: se trata de mantener a los empleados satisfechos, motivados y comprometidos con la organización. Las compensaciones cumplen el rol de lograr una alineación de intereses entre la empresa y las personas.
-Generación de equidad interna y externa: Debe existir coherencia en la renta definida para los diferentes cargos dentro de una misma organización y relación a su mercado relevante.
-incentivo de un desempeño superior: las compensaciones deben procurar la obtención de un desempeño superior, alineado al propósito de crear valor.

-¿Cómo se define un sistema de compensaciones?: Un sistema integrado de compensaciones comprende los conceptos de remuneración fija, incentivos y beneficios, los que en su conjunto permiten gestionar de manera estratégica las compensaciones monetarias en la empresa.

a.Remuneración fija: Es el sueldo recibido mensualmente y debe reflejar la idea de equidad interna, estableciendo una estructura consistente entre el valor relativos de los distintos cargos. Para ello se debe realizar una asignación de valor, para luego correlacionarla con expresiones monetarias para todo el conjunto de posiciones internas.
Frente a la equidad interna, las empresas deben hacerse la siguiente pregunta, ¿necesitamos bajo, igual o sobre el promedio de nuestro mercado relevante? Incluso, ¿cuánto sobre o bajo? La respuesta dependerá tanto de aspectos políticos como técnicos y radicará en el más alto nivel de decisión de la compañía. Para tomar esta decisión se usan las encuestas de remuneraciones de mercado.

b.Incentivos o remuneración variable: El principal objetivo de los incentivos es generar una instancia práctica, coherente y objetiva para reconocer el desempeño superior y otorgar flexibilidad a la empresa frente a los cambios que deba realizar. Ayuda a la creación de una cultura de trabajo en equipo, pues se comportan económicamente los éxitos o los fracasos. La matriz de incentivos muestra los tipos de incentivos en función de las variables de tiempo y nivel de agrupación organizacional.
Los incentivos deben asociarse a la capacidad de las personas para crear valor presente o futuro. Esta capacidad variará entre las diferentes personas y equipos. En este sentido. La práctica de entregar bonos en forma independiente de los resultados de una persona, equipo o empresa, dejará de ser un “incentivo” , pasando a ser una especie de beneficio que los trabajadores esperaran sin que les importe su contribución a la compañía.

c.Beneficios: Los beneficios son las recompensas que entrega la empresa por el hecho de pertenecer a ella y no están asociados con el desempeño individual o colectivo. Existe una amplia gama de beneficios; los de tipo legal, como la seguridad social y el seguro de desempleo; los beneficios relacionados con el retiro, como los fondos de pensiones; los beneficios por tiempo no trabajados, como vacaciones adicionales, licencias médicas e incluso la ampliación de periodos de pre y post natal. Hoy en día muchas empresas han comenzado a diseñar planes de beneficios flexibles, donde los propios empleados eligen los beneficios más ajustados a sus particulares expectativas y estilos de vida personales y familiares.

Top Gurú

2008-10-21T16:59:00.004-03:00

Top Gurú

Esta es la lista de los Top 50 Gurus “vivos” de la gestión estratégica.

La forma de puntuar fue el número de apariciones en Google, y en reseñas en medios y publicaciones académicas. Hay académicos, empresarios, consultores y chamanes. El primero que no vive en EE.UU. ocupa el número 14. Hay tantas mujeres como premios Nobel, o quizá una más, porque la mujer de Toffler es coautora de algunos libros.
He marcado los más conocidos en el mundo de la estrategia y la gestión empresarial, siguiendo el científico método de seleccionar aquellos de los que he leído algo.

1. Michael Porter. Profesor de la Harvard Business School professor, famoso por su modelo de 5 fuerzas, que supera en una a las cuatro observadas en la física. Denso, se le puede aplicar el lema de Alaska: "antes muerta que sencilla". Si cobrara un dólar por cada vez que se utilizan sus "fuerzas", sería también el primero en la lista que encabeza el 19º de ésta.

2. Tom Peters. Autor de “In Search of Excellence”. Polémico, castigador y motivador. Prototipo del gurú chamán carismático. Se calcula que camina unas siete millas en cada una de sus conferencias.

3. Robert Reich. Profesor de la Brandeis University, político demócrata.

4. Peter Drucker. Padrino del pensamiento estratégico, con más de 50 años de servicios. El primero en hablar de la Sociedad del Conocimiento, o de los "centros de beneficios". Seguramente ya estaba escribiendo antes de que nacieras. Sabe de verdad.
5. Peter Senge. Profesor del MIT y autor de The Fifth Discipline, sobre pensamiento sistémico. Interesante.
6. Gary S Becker. Premio Nobel, economista y sociólogo.
7. Gary Hamel. Autor de "Leading the Revolution". Centrado en la estrategia y la innovación. Impulsa a las empresas a ser diferentes, y a los directivos a tener fe en la revolución. Por eso no le gusta Dilbert, que representa una visión cínica.
8. Alvin Toffler. Futurista. Autor de The Third Wave (Mira que siempre tienen éxito la “quinta algo” o “las 5 no se qué”). La primera ola era la revolución agrícola. La segunda, la revolución industrial. Y si quieres saber la tercera, puedes contratarle aquí. Su tema no es tanto adivinar el futuro como saber interpretar las tendencias del presente.
9. Hal Varian. Enseña en Berkeley y escribió Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy.
10. Daniel Goleman. Precursor de las modas “soft”: autor del best seller Emotional Intelligence. En mi opinión, para entender el impacto de su obra hay que tener en cuenta el énfasis que en EE.UU. se da al tema del cociente intelectual. Así, ha sido bastante liberador. No puedo resitirme a incluir este link, donde se intenta demostrar que Bush gana en los estados de menor CI.
11. Rosabeth Moss Kanter. La más lista de la lista. Profesora en Harvard y experta en cambio organizacional. Aunque a veces sus trabajos parecen pertenecer al género "wishful thinking", lo cierto es que debe funcionar en el sentido de que sus libros y servicios de consultoría no dejan de ser demandados.
12. Ronald Coase. Premio Nobel de Economía sobre costes de transacción y derechos de propiedad.
13. Lester Thurow. Profesor del MIT. Experto en economía internacional.
14. Charles Handy. Psicólogo social que anunció los “downsizings” y el autoempleo. Así, organizaciones "handy", es decir, mañosas, a mano.
15. Paul Romer. Promovió los conceptos de "new growth theory" and the "law of increasing returns".
16. Henry Mintzberg. Experto en estrategia y management, autor deThe Rise and Fall of Strategic Planning: valiente repaso a los vicios de la ortodoxia en el pensamiento y la educación estratégicos. Su última cruzada: contra los MBA.
17. Stephen Covey. Autor de The Seven Habits of Highly Successful People (un número otra vez!) que estuvo en la lista de superventas del New York Times 250 semanas. Su libro es a la literatura de autoayuda el equivalente a la "Matanza de Texas" en el cine de terror+asco+humor negro: un referente no superado.
18. Michael Hammer. Con Champy, precursor de los conceptos de “reingeniería”. Donde hay un "handy" tiene que haber un "hammer", lógico.
19. Bill Gates. William Henry Gates III (b. 1955) es un directivo del mundo de la informática. Cuando abandonó Harvard para montar una empresilla porque le decepcionó la enseñanza supongo que muchos pensarían que era tonto. Algunos aún lo piensan. El que no se consuela es porque no quiere.
20. Warren Bennis. Autor de “leaders”, apasionado del tema del liderazgo, ha sido asesor de cuatro presidentes de EE.UU., y ha identificado las "cuatro competencias del líder".
21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C. Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Esther Dyson (Podría ser la patrona de los blogueros).
33. Robert Kaplan
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. James MacGregor Burns
41. Alfred Chandler
42. Edgar Schein
43. Sumantra Ghoshal
44. Myron S. Scholes
45. Richard Branson
46. Anthony Robbins
47. Michael Dell
48. James March
49. Clay(ton) Christensen
50. John Naisbitt

La receta del profesor que ha llevado a la universidad a 60 alumnos vulnerables

2008-09-20T22:59:00.002-04:00

Cual Patch Adams de la educación, este maestro estadounidense ha sido capaz de arrancar de la extrema pobreza a cientos de jóvenes en Nueva Jersey.

Emol 14/07/2008 - 09:16

El profesor de inglés se prepara para entrar en acción. Con un abrigo hasta los tobillos, un sombrero y lentes ingresa al salón para interrogar a sus estudiantes, como un verdadero investigador privado. La mayoría de ellos son latinos y apenas hablan spanglish. A pesar de ello no sienten miedo. No hay motivos. El profesor no les exige perfección, sólo les regala clases entretenidas, distintos estímulos y cree lo suficiente en ellos para que con sólo un esfuerzo, los estudiantes logren lo que nadie espera de ellos: terminar el colegio o aún más, ingresar a la universidad.
Ese hombre es Billy Staples. Por su fama y reconocimiento en Estados Unidos podría figurar como una eminencia en temas educacionales. De hecho, ha sido nominado dos veces como mejor profesor de Estados Unidos por la Disney Company. Pero es un hombre pequeño y jovial, con una personalidad desbordante, que hace casi 20 años encontró en la educación de los jóvenes más pobres y discriminados una razón de vida.
Con su peculiar estilo ha logrado que 60 de sus alumnos de The Career Academy de Nueva Jersey lleguen a la educación superior. Una cifra no menor en un país donde, según las estadísticas locales, el 12% de los colegios son considerados "dropout factories" (fábrica de abandonadores), eso significa que el 60% de los estudiantes que ingresan no terminan la secundaria. "Es cuestión de imaginar la vida de estos jóvenes para saber que una clase aburrida, con profesores indiferentes a sus problemas, no tendría ningún efecto positivo, por eso decidí que debía cambiar el modelo", afirma Staples.
La historia comienza en 1991 cuando, asombrado por la película "La sociedad de los poetas muertos", William Staples, ex actor y exitoso vendedor de una compañía, decide que la enseñanza es su futuro: abandona su trabajo para estudiar pedagogía en inglés.

ENSEÑANZA ENTRETENIDA

El ejercicio de la profesión durante los '90 le servirá para formar su estilo. En esa época, junto a otros cuatro profesores, se encarga de reforzar contenidos en LAMP School, un colegio que reunía a los peores estudiantes del estado: pandilleros, hijos de delincuentes y narcotraficantes, niños maltratados o abusados. "Me di cuenta de que estos niños no se valoraban a sí mismos o se veían incapaces de aprender. Tampoco sentían el cariño de sus padres. Ahí estaba la respuesta al eterno fracaso", recuerda.
De allí que comenzara su peculiar estilo: enseñanza más entretención. También los incentivos forman parte de su plan: para los más pequeños, un simple regalo como un lápiz es suficiente para premiarlos. También felicita a sus alumnos ofreciéndoles la posibilidad de conocer a algún deportista o estrella de Hollywood: Michael Jordan, Shakira, Jennifer López y Leo Di Caprio se han embarcado en su proyecto.
A los estudiantes que llegan a la universidad les ofrece financiarles completamente los estudios, gracias a "Capers", la fundación que creó con la empresaria Marlene Fowler. Con estos alumnos también tiene un sistema de tutoría para garantizar que no abandonen lo que tanto les costó lograr. "Me involucré con mis estudiantes. Asistí a sus fiestas o presentaciones, si me necesitaban estaba siempre, me contaban sus problemas y tratábamos de solucionarlos, poco a poco me gané su corazón".

Aprendizaje continuo, la clave del liderazgo

2008-09-07T07:03:00.002-04:00

A principios de los 90, la firma American Woodmark Corporation se encontraba en una situación envidiable: era líder en el rubro de la fabricación y distribución de muebles para cocina y baño, y gozaba de una gran salud económica y financiera.

Sin embargo, las alarmas se encendieron cuando los directivos se dieron cuenta de que la competencia había tomado cartas en el asunto para desbancarlos. A través de una mayor variedad de productos y realzando sus ventajas competitivas, se habían transformado en una amenaza para el liderazgo de American Woodmark.

Era hora de modificar la estrategia de comercialización y de que la innovación, la planificación y el diseño se propagaran por los distintos niveles de la organización. Había que buscar un modelo que permitiera a los distintos estamentos actuar con mayor autonomía y responder con rapidez a los cambios del mercado.

En 1995 se dio a conocer la nueva visión organizacional. Esta se basaba en un plan estratégico de seis años, que utilizaba el sistema “just in time” (modelo de gestión que busca optimizar la cadena de producción). Sin embargo, se encontraron con un problema inesperado: la fuerte resistencia al cambio de los empleados, quienes

Consideraban que la empresa era exitosa y que no necesitaba un nuevo planteamiento.

La postura de los trabajadores no desanimó a los directivos, quienes siguieron adelante con su idea y aplicaron un modelo en tres fases, que iban desde un conjunto de “programas” hasta un enfoque de trabajo integrado para todas loas instancias.

Fase 1: Capacitación de equipos piloto.

En American Woodmark no existía una cultura de gestión unificada y cada funcionario interpretaba los valores y principios comunes a su manera. En esta primera fase se configuraron varios programas piloto para capacitar a los empleados en habilidades técnicas para producir resultados cuantificables.

Sin embargo, el programa no tuvo el impacto esperado. No provocó una respuesta entusiasta ni resultados cuantificables, y los equipos piloto no tenían la comprensión ni el apoyo de los niveles superiores.

Fase 2: Capacitación general.

Durante la segunda fase se elaboró un programa de mejoramiento continuo y se realizaron reuniones semestrales y cursos de capacitación a la mitad de los dos mil empleados de la compañía.

Así, los cerca de 50 grupos de trabajo se convirtieron en equipos de calidad, con capacidad para sugerir ideas y aplicarlas dentro de sus áreas. Se creó el departamento de capacitación interna, con monitores que colaborasen en la capacitación usando las nuevas herramientas.

Tras estas medidas, se advirtieron notables mejoras en el desempeño, pero se generaron nuevos problemas, ya que muchos equipos de calidad proponían soluciones que no concordaban con las prioridades de la empresa. De la misma forma, al no integrar a los supervisores en los equipos se les puso en la incómoda posición de no comprender lo que intentaban aprender sus colaboradores. También aquellos empleados que no estaban considerados en los equipos de calidad y que se habían generado muchas expectativas ante el nuevo escenario, comenzaron a sentirse excluidos.

Fase 3: Capacitación escalonada.

En la etapa final, los directivos de American Woodmark desarrollaron un modelo que ponía énfasis en el tema de la capacitación y que contaba con cinco puntos clave:

Cada empleado y gerente adquirió las mismas competencias laborales y de gestión, y se definieron lecciones básicas de capacitación.
El proceso de gestión debe practicarse: los gerentes deben mostrar que siguen principios de trabajo en equipo y promueven el mejoramiento continuo antes de exigir lo mismo a sus subordinados.
La capacitación se realiza en forma escalonada. Cada supervisor capacita a los miembros del equipo que encabeza; éstos, a su vez, a los miembros de su equipo.
Cada equipo cuenta con un asesor externo que comparte con el equipo la responsabilidad de verificar que practiquen los principios básicos. Además, lo que aprende el asesor le ayuda a ser más eficiente con su equipo.
Los gerentes y supervisores se sienten más dueños del programa y más responsables. Los equipos inician muchas acciones pequeñas que generan grandes mejoras. Así se crea un mejor alineamiento de objetivos y tareas en toda la organización.

Resumen del caso “La capacitación como aprendizaje”, del libro “La Quinta Disciplina en la Práctica”, de Peter Senge.

Las Mujeres usan el Banco en forma diferente a los Hombres

2008-08-15T16:14:00.006-04:00

Un estudio anual realizado por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras revela ciertas diferencias, y destaca patrones que son interesantes de revisar. Por ejemplo: las mujeres ahorran más y se endeudan menos que los hombres.

Para responder a esta pregunta, una vez al año la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras realiza un estudio "de género" para monitorear qué está pasando en el comportamiento de hombres y mujeres en temas como uso de cuentas corrientes, endeudamiento y ahorro.
Los resultados son interesantes de revisar, ya que revelan que ambos géneros se comportan diferentes a la hora de administrar el dinero, prefiriendo el ahorro más que el crédito o viceversa.
1.- Buenas para ahorrar: De acuerdo al estudio, las mujeres destacan especialmente por su capacidad de ahorro, ya que si bien en otros tipos de productos tienen una participación diferente, en el caso de los productos bancarios relacionados con ahorro, llevan la delantera.
Por ejemplo, en el estudio presentado durante 2005 se descubrió que las mujeres lideran el número de cuentas de ahorro a plazo para fines generales y el número de depósitos a plazo, mientras que en las cuentas de ahorro para la vivienda llevan el liderazgo en el monto mantenido.

2.- Mejores para pagar: Otro elemento que surge del estudio, se refiere a la capacidad de las mujeres para cumplir con los compromisos que han pactado. En este sentido, se muestra que en lo referido a la Cartera vencida (créditos no pagados a su vencimiento), las mujeres muestran un mayor nivel de cumplimiento.
En el índice que compara la deuda vencida (créditos no recuperables) respecto de la deuda total, las mujeres muestran un valor de 1,3% frente a un 1,8% de los hombres. Parecida es la situación en lo referido a deuda castigada, cuando la comparación es de un 0,6% frente a un 0,9%.

Y para pedir créditos ...

En lo referido a las deudas que muestran mujeres y hombres, queda claro que las mujeres tienen menos deudas que los hombres. En ese sentido, el estudio muestra que en cada uno de los segmentos medidos, las mujeres tienen un menor promedio de endeudamiento.
Y eso no sólo ocurre en los montos, sino también en el número de personas que tienen deuda.
Finalmente, hay que indicar que el estudio muestra que las mujeres participan en el mercado bancario en mayor proporción que en el mercado laboral, ya que son un 35% de dicho mercado pero representan un 38% de los clientes bancarios.

Aprender a crecer

2008-08-08T22:45:00.003-04:00

El proceso de “aprender permanentemente” se ha convertido en una necesidad para las empresas de hoy. En algunas organizaciones, principalmente del área de la innovación y de la tecnología, el aprendizaje ha dejado de ser un medio para convertirse en un fin en sí mismo para las personas.

El conocimiento de la Humanidad se duplica hoy cada cuatro años y fracción, y para el 2020 aumentará al doble cada... ¡73 días!, afirma James Appleberry, presidente de la Asociación Estadounidense de de Colleges y Universidades Estatales. Este académico asegura que los actuales egresados de carreras universitarias, durante su vida laboral, deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales todavía no existen. Se trata de un nuevo escenario, donde las acciones de aprendizaje dejarán de ser eventos de frecuencia aislada o eventual y se incorporarán en nosotros como una actividad permanente e intensa. Esto implica la urgencia de “aprender a aprender” y también de “aprender a desaprender”.

Tanto es así que en algunas organizaciones, principalmente de área de la innovación y de la tecnología, se han autodenominado “comunidades de aprendizaje”. En ellas el proceso de “aprender permanentemente” para las personas deja de ser un medio y pasa a ser un fin en sí mismo.

¿Qué se entiende por aprendizaje?

El aprendizaje se puede definir como “cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento como resultado de la experiencia”. Este proceso se relaciona con la cultura de la organización, sus estilos de liderazgo, el espacio para la toma de decisiones y el ejercicio de la autonomía. Puede ser fomentado por la creación de un ambiente organizacional que promueva el aprendizaje individual y colectivo.

Las grandes empresas utilizan cada vez con más fuerza el “e-learning” para llevar a cabo sus programas de capacitación o entrenamiento a distancia.

No es lo mismo hablar de aprendizaje, capacitación y desarrollo. La capacitación corresponde a las acciones de aprendizaje de conocimientos y/o habilidades que persiguen resultados de corto plazo para ser aplicadas en el trabajo actual. En tanto, el desarrollo se refiere a acciones de aprendizaje para que una persona asuma responsabilidades futuras, independiente de las actuales. Se relaciona con aspectos del ser que facilita o permiten el perfeccionamiento y la expansión hacia nuevos dominios.

¿Cómo determinar las necesidades de aprendizaje?

El diagnóstico de necesidades es el proceso mediante el cual se definen y priorizan los conocimientos y/o habilidades que una persona o equipo deben adquirir para alcanzar un estándar de desempeño deseable. Las necesidades de aprendizaje pueden ser identificadas a través de dos enfoques:

a) Enfoque ascendente (bottom up): Las necesidades de aprendizaje van desde abajo hacia arriba, analizando las brechas presentes en las personas. Como fuentes objetivas de información se encuentran las evaluaciones de desempeño y/o los perfiles de competencias laborales.

b) Enfoque descendente (top down): Las necesidades de capacitación surgen desde arriba de la estructura y se diseminan hacia el resto. La fuente de origen está en las definiciones estratégicas de la empresa.

¿Cómo aprendes las personas en el trabajo?

En todas las etapas de nuestra vida hemos estado en situaciones de aprendizaje: jardín infantil, colegio, universidad, instituto o empresa. La diferencia radica en los métodos. Si pensamos en la empresa, mientras más se utilicen los siguientes principios, más probabilidades habrá de que la capacitación o el desarrollo cumplan sus objetivos:

Participación: el aprendizaje es más rápido y duradero cuando quien aprende participa activamente de dicha experiencia.
Repetición: aunque no es entretenida, la repetición dejará trazos más o menos permanentes en la memoria.
Relevancia: el aprendizaje recibe un gran impulso cuando aquello que se aprenderá tiene sentido e importancia para quien lo recibe.
Transferencia: a mayor capacidad para transferir rápidamente el trabajo cotidiano lo aprendido, mayor efectividad tendrá el proceso.
Retroalimentación: se refiere a que la persona que aprende reciba una oportuna y efectiva información sobre su proceso, ya sea para reforzar o corregir.

Las metodologías de aprendizaje permiten elegir y sistematizar las acciones de capacitación o desarrollo, siendo clave en la elección de ellas una buena definición de los objetivos perseguidos, el perfil del grupo y los recursos disponibles. Cabe destacar: la instrucción clásica en aulas, la metodología de instrucción directa en el puesto de trabajo, la rotación de puestos (trainée de profesionales), el mentoring (aprendizaje de experto a aprendiz), los talleres para desarrollar habilidades y los ejercicios outdoors (actividades de trabajo al aire libre). Las grandes empresas utilizan cada vez con más fuerza metodologías como el “e-learning” para llevar a cabo sus programas de capacitación o entrenamiento a distancia, las que conllevan una importante inversión en tecnologías de la información.

Actualmente el coaching permite desarrollar habilidades de liderazgo de supervisores o jefaturas, permitiendo que sus colaboradores sean más efectivos en la búsqueda de soluciones, desarrollen autonomía y estén preparados para asumir nuevas responsabilidades.

¿Cómo saber si se produjo aprendizaje y cuánto aportó?

Para evaluar los resultados de la inversión en aprendizaje es necesario averiguar si ella fue valorada por los stakeholders interesados (clientes, jefes, propietarios, etc.). Hay que establecer qué nuevas conductas se produjeron y qué consecuencias producirán tales conductas en algunas dimensiones esperadas: desempeño, creación de valor, clima organizacional, evaluación de satisfacción de clientes, e incluso retorno de la inversión para sus acciones.

La Tercera

Sábado 26 de Abril de 2008

¿Cómo reclutar y seleccionar personas para su empresa?

2008-07-19T21:22:00.002-04:00

La Tercera, Sábado 19 de Abril de 2008

SI CREEMOS REALMENTE ESO DE QUE “LAS PERSONAS SON LAS QUE GENERAN EL VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA”, ENTONCES ATRAER EL TALENTO Y GESTIONARLO DE MANERA ADECUADA SE TORNA UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO.

No existen empresas buenas o malas para trabajar en sí mismas, sino que existen empresas buenas o malas para cada uno, pues depende de cada persona encontrar el grado de alineación entre su proyecto personal y el de la propia organización. Por ejemplo, la mayoría de las empresas de tecnología de la información poseen culturas flexibles y dinámicas, con estructuras planas basadas en enfoques de procesos. Entonces, un profesional acostumbrado a trabajar en entornos estables y en estructuras verticales podría generar dificultades adaptativas al ingresar a este tipo de compañías TI.

Las siguientes interrogantes plantean los desafíos clave frente a una decisión de ingreso:

1. ¿Sabemos bien lo que queremos?

La participación conjunta de la línea y el staff de RRHH es vital para construir los llamados “perfiles laborales”, donde se da cuenta de las características, competencias (actuales y/o potenciales) y condiciones que debiera tener la nueva contratación. Esto permite orientar los pasos posteriores en el proceso de ingreso.

En general, las empresas han comenzado a incluir en sus perfiles el repertorio de competencias laborales, compuesto por competencias organizacionales (presentes en todos los empleados), generales (asociadas a un grupo de cargos, y/o áreas funcionales) y específicas (asociadas a un cargo).

2. ¿Cuándo mirar hacia adentro y cuándo hacia fuera?

Otro aspecto relevante es el tipo y fuente de reclutamiento que se utilizará para buscar los mejores prospectos, que se puede ser interno a la empresa, externo o ambos en paralelo. El reclutamiento interno tiene la ventaja de generar alternativas de desarrollo y movilidad para los propios empleados, lo que es una poderosa señal respecto de la generación de oportunidades vinculadas al mérito o la trayectoria al interior de la firma.

El reclutamiento externo se torna relevante cuando dentro de la empresa no se dispone de la persona con el perfil definido y/o también cuando aparece la nece4sidad de provocar cambios organizacionales. Varias empresas ocupan en paralelo el reclutamiento interno y externo, con la intención de generar movilidad interna (carrera), evitando la desmotivación y estableciendo a la vez comparaciones con el mercado laboral. Aquí subyace la idea de “el cargo para el mejor”.

Las fuentes de reclutamiento externas más utilizadas son: avisos en prensa, firmas consultoras especializadas, bolsas de trabajo electrónicas, recomendaciones de empleados, instituciones de educación superior y los denominados “Head Hunters”, muy utilizados para búsquedas de alto nivel gerencial.

3. Al seleccionar personas, ¿Cómo elegimos los filtros más adecuados?

Aunque no existe un procedimiento único de selección, el análisis de los antecedentes históricos (currículum), la evaluación psicológica y las referencias laborales son filtros utilizados con frecuencia en los procesos de selección actualmente.

a) El análisis curricular: debe ser realizado en función del perfil laboral. Desde allí se desprenderá el valor asignado a diversos aspectos del candidato, determinando los criterios de análisis de antecedentes, tales como la educación formal, la experiencia y las características personales requeridas.

b) La evaluación psicológica: se compone de una entrevista profunda junto a la aplicación de pruebas psicológicas. Para asegurar su efectividad, es clave que las herramientas utilizadas cumplan con los requisitos de validez (que las pruebas midan lo que dicen medir) y confiabilidad (resultados consistentes en el tiempo y predoctoras del comportamiento).

· La entrevista psicológica profundiza en los aspectos motivacionales, de experiencia profesional y de estilo de trabajo.

· Las pruebas psicológicas clasificadas como0 “sicométricas” y “proyectivas” permiten identificar distintos aspectos generales y específicos en diversas áreas de la personalidad.

c) Las referencias laborales: entregan valiosa información respecto del desempeño que un postulante ha tenido en trabajos anteriores y/o cualquier antecedente laboral del candidato.

Una práctica de evaluación reciente son los “centro de evaluación”, en los que se aplican diversas pruebas de simulación para evaluar el potencial de uno o más candidatos. En esta evaluación participan profesionales especialistas externos junto a directivos de la misma empresa.

4. ¿Cómo tomamos la decisión final?

La tendencia hacia la descentralización en el rol de RRHH, junto al rol de staff de la gerencia, ha llevado a que la decisión final se adopte en la línea, la que debe enfocarse en los aspectos técnicos requeridos y en el grado de afinidad cultural: ¿Qué persona calzará mejor con nuestro estilo y valores? En este punto, el staff de RRHH podría apoyar a las jefaturas en la realización de buenas entrevistas, desarrollando en ellas su capacidad de escucha y observación.

5. ¿Lo hicimos bien con el ingreso?: ¡Esto recién comienza!

El éxito de un proceso de selección no se va a medir el día en que la persona entra a la empresa, sino cuando se evalúe el valor que aportó a la organización, conforme a las expectativas planteadas por los “stakeholders”. Desempeño, clima interno, desarrollo, compromiso y permanencia pasan a ser las variables relevantes a la hora de evaluar la efectividad del ingreso.

Las 7 reglas en el negocio de Steve Jobs - Fundador de Apple y Pixar

2008-07-09T18:57:00.003-04:00

LAS 7 REGLAS DE NEGOCIOS DE STEVE JOBS

Esta semana el periodista Leander Kahaney publicó Incide Steves’ Brain, una mirada al interior de la mente de Steve Jobs. En 300 páginas su autor ilustra cómo funciona el creativo, narcisista, obsesivo y elitista cerebro del fundador de Apple, el CEO que desprecia a la gente estúpida y que es capaz de despedir a sus empleados en ascensores, pero que -a pesar de estos defectos- se ha convertido en uno de los empresarios más exitosos del planeta.

El día de 1995 en que retomó la dirección de Apple, Steve Jobs entró a la sala donde lo esperaba el directorio de la empresa vistiendo shorts y zapatillas y haciendo gala de la informalidad californiana sentenció: “Quieren saber por qué la empresa estaba en banca rota... porque los productos apestan”. Su personalidad desafiante, sumado a hechos como que se pasea descalzo por le almacén orgánico cercano a su casa, lo han convertido en un empresario de culto.

Esta semana la periodista Leander Kahaney publicó Incide Steves’s Brain, 300 páginas que revelan las claves para entender el éxito de este empresario que en los 80 creó Apple y en 1995 volvió para salvarla de la quiebra y convertirla en un gigante del entretenimiento avaluado en más de US$ 100 mil millones gracias al lanzamiento del iPod (2001) y del iPhone (2006).

Cuanto más simple, mejor

Cuando Jobs volvió a Apple la compañía vendía más de 40 productos y ninguno era líder de mercado. Existían cuatro líneas de computadoras y cada una tenía más de una docena de modelos con complicados nombres. “Luego de semanas preguntando por qué debería elegir un modelo sobre otro, nadie fue capaz de responderme satisfactoriamente. Si yo no podía averiguarlo, ¿cómo podrían nuestros clientes?”, comentaría Jobs. Con esta idea en mente, convocó a una reunión. En la sala, tomó un plumón y dibujó una cruz y en cada extremo escribió una palabra: consumidores, profesionales, notebooks y desktops. “Esta es la nueva estrategia de productos de la compañía”, sentenció. Sólo cuatro productos. “Nos quedamos con la boca abierta. Fue brillante”, recuerda uno de los presentes. Menos productos significaron reducir el inventario de US$ 400 millones a US$ 100 millones en un año.

Evita la producción en serie

Steve Jobs odia la producción en serie. Está convencido de que la organización en cadena, en la que los productos pasan de un equipo a otro, es la razón del porqué todo se va al diablo. El ejemplo más claro para Jobs es lo que ocurre en el diseño automotriz. Los prototipos en los salones automotrices son espectaculares, pero los modelos que salen al mercado son mediocres reflejos del original. “¿Qué pasó?”, se pregunta Jobs. “Lo que pasó es que los diseñadores vinieron con una gran idea y se las pasaron a los ingenieros. Pero los ingenieros dijeron: ‘Nah, esto no se puede hacer’. Y el producto se empeora. Luego llega a manos de la gente que lo va a manufacturar, los que también aseguran ‘no podemos hacer esto’ y lo vuelven a empeorar”. Por esto en Apple la producción no es secuencial. Los diseños van y vienen de un departamento al otro hasta que todos están satisfechos con el resultado final.

No escuches a tus clientes, ellos no saben lo que quieren

Jobs cree que por la misma razón que un cuadro no se puede pintar con información obtenida a través de estudios de mercado, es absurdo innovar preguntándoles a los clientes qué quieren. “Es imposible diseñar productos tan complicados a través de focus groups. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que alguien se lo muestra”, explica. Es así como Jobs no invierte en focus groups. Jobs es el focus groups.

Rodéate con los mejores, despide a los ineptos

Jobs es un elitista. Sólo trabaja con los mejores. Jobs cree que un equipo de elite es mejor que un ejército de ingenieros y diseñadores. Por eso Jobs no tiene problemas en deshacerse cuanto antes de los que considera inútiles, despidiéndolos incluso en los ascensores de la firma.

Concéntrate en tus fortalezas y delega el resto

Jobs se hace cargo de las áreas en las cuales cree tener fortalezas y todo el resto del trabajo lo delega. Jobs cree que es bueno desarrollando nuevos productos, presentando nuevos productos y negociando, y prefiere delegar la dirección de películas y las transacciones con Wall Street, tareas en las que reconoce no ser el mejor.

El tamaño sí importa.

Jobs prefiere tener equipos pequeños de no más de 100 personas, ya que grupos de trabajo demasiado numerosos pierden el foco fácilmente y se tornan inmanejables. El ha mantenido esta regla desde sus inicios, cuando junto a un grupo de adolescentes armaba computadores manualmente. Apple funciona así, simulando el ambiente generado cuando ensamblaban prototipos en algún garaje del barrio.

El factor empresa

Jobs está obsesionado con los secretos. En este sentido, Apple funciona como la CIA: sus empleados no discuten su trabajo con nadie. “Hablar de la empresa fuera de sus instalaciones es motivo de despido”. Por esto el personal habla en código. Para referirse a la empresa usan la frase ‘la compañía de la fruta’. Esta obsesión es parte de la eficiente estrategia de marketing de Jobs. La revista Harvard Business Review estimó que las expectativas que siguieron el lanzamiento de iPhone generaron US$ 400 millones en publicidad gratuita a través de los medios.

La Tercera

Domingo 20 de Abril de 2008.

"Escuchar música en el trabajo mejora la productividad

2008-06-18T19:24:00.006-04:00

Diario La Flecha, de ciencia y tecnología, 12 de Abril del 2005

Escuchar música es el mejor método de concentración y relajación en el trabajo, y puede ayudar a combatir mejor las cargas que genera, según un estudio organizado por Logitech en varios países de Europa.

Según este estudio, 8 de cada 10 europeos escucha música en el trabajo y el 75% de los que lo hacen considera que les ayuda a relajarse y a concentrarse más en su trabajo. Otras opciones que los encuestados mencionaron para aliviar el stress en el trabajo son hablar con los compañeros (52%) o pasear para aliviar la mente (41%).

Logitech, el líder en el diseño y fabricación de periféricos para PC como altavoces, headsets o webcams, ha desarrollado este estudio para analizar el creciente uso del ordenador personal como un sistema de entretenimiento en el trabajo. El estudio ha mostrado que, el 44% de los trabajadores que escuchan música en el trabajo la encuentran como una fuente de inspiración, y un 24% afirma que incrementa su productividad.

Según los resultados del estudio, la música Pop es el estilo musical preferido por los europeos cuando buscan eficiencia e inspiración en el trabajo con un 62% de los encuestados que afirma que es el mejor género para conseguir motivación. Artistas como U2 o Robbie Williams aparecen mencionados en el estudio como fuente de inspiración en el trabajo. Como método de relajación, la música Pop sigue siendo el género preferido por los europeos, con un 46% que considera que es el mejor método para superar situaciones estresantes, seguida por la música clásica (42%) y el Jazz (41%).

La música, el peor enemigo del estrés

"La música puede convertirse en el peor enemigo del estrés. Los efectos positivos de la música relacionados con la parte emotiva, cognitiva e incluso física del ser humano, son una realidad contrastada. Desde tiempos de Mozart, de quién se afirma que su música clásica ayuda a los niños a incrementar su Coeficiente Intelectual, hasta nuestros días, la música ha tenido efectos positivos en el comportamiento. El estudio de Logitech ha puesto de manifiesto que la música también ayuda a incrementar la productividad y a mejorar el estado de ánimo general de los entornos de trabajo", afirma la prestigiosa psicóloga Linda Papadopoulos.

La doctora Linda Papadopoulos, que ha colaborado en diversos programas televisivos como "Gran Hermano", comenta: "el gusto musical que tiene cada ser humano es sin duda la mejor guía para incrementar el rendimiento y relajarse mejor. Sin embargo, y en términos generales, los tempos altos de la música Pop probablemente contribuyan más a la motivación y a la eficiencia, mientras que la música clásica es el mejor método para concentrarse".
"La música proporciona la banda sonora de nuestras vidas. Nos trae recuerdos, nos levanta el ánimo y tiene un efecto muy positivo en el modo de comportarnos con los que nos rodean, tanto en el entorno personal como empresarial", concluye la Dra. Papadopoulos.

Falta Capital Humano en Chile, según Google

2008-06-14T19:00:00.005-04:00

Miércoles 2 de Abril de 2008, 12:56 hrs. El Mercurio Online.

SANTIAGO.- Darío Benavides es chileno y trabaja en Google como Gerente de Operaciones y soporte y decisiones estratégicas a nivel global. Está de visita en Chile y fue uno de los asistentes a la reunión de emprendedores que ayer se realizó en el Canal 13, First Tuesday. Explica que está en un “scouting trip”, o un viaje de exploración para Google, “para tomarle la temperatura al país”.Y lo que ve no es tan satisfactorio como a todos nos gustaría. “Hay mucho entusiasmo, mucha gente, mucha plata. Pero faltan buenas ideas”, dice tajante. Agrega dos factores preocupantes: “hay una desconexión entre lo que se está enseñando en las universidades y lo que está pasando en las compañías”, y alega que hay muy pocos técnicos de buen nivel. “Si yo vengo y leo un currículum veo que no hay técnicos”, dice. Y si a eso agregamos que muy pocos hablan inglés el panorama no es muy atractivo para empresas extranjeras. Coincidentemente, son los mismos dos argumentos que se entregaron durante la conferencia de ayer en Cisco. En el viaje la comisión de 5 personas tuvo varias reuniones. Aunque no especificó nada, dijo que se juntaron con universidades, el gobierno, compañías y diferentes actores que podrían estar interesados en lo que diga Google. ¿Conclusiones? Aún, ninguna, al menos pública.Latinoamérica, dice Benavides, es estratégico para Google y desde su perspectiva debería reforzarse acá “deberíamos mirar más”. Y Chile, a pesar de las deficiencias que tiene, sigue siendo un buen prospecto, principalmente por la seguridad y la estabilidad económica y política que ofrece, entre otras ventajas que mantiene, como el tratado de libre comercio que mantiene con EE.UU. Por eso, llama a las universidades, principalmente, a aterrizar sus currículums a la realidad nacional y crear profesionales que las compañías necesiten.Google en ChilePor el momento la actividad de Google en Chile se mantiene en manos de un solo hombre: James Ballantines que oficia como CEO de la compañía en el país, y fue el invitado especial del evento de ayer. Por el momento, no se puede hablar de una oficina más grande de Google en Chile, pero sí hay perspectivas para ella. Ballantines por ahora esta solo y espera que no siga mucho tiempo así. “No me gustaría estar diez años más en esta situación, es complejo”, dice. Sobre fechas en que una oficina se pudiese abrir no dice nada, porque no sabe, explica, pero confía en que algún día (cercano) se concrete.Por estos días se mantiene enfocado en la tarea de posicionar la marca en Chile (aún mejor) y el trabajo con las Pymes ha sido importante. “Es que la demanda de los productos de Google es infinita”, dijo, lo que significa que todo tipo de personas y entidades las necesitan y pueden usarlas. Y el uso de las herramientas de Google se ha incrementado en el último tiempo. Ballantines explica que “no son productos de nicho, son productos masivos, que pueden ser utilizados por todos”. Y sobre todo las Pymes, que tienen recursos limitados, tanto de tiempo, espacio y dinero, y los software que Google pone a su disposición de forma online y gratuita, resultan ideales para las empresas pequeñas y medianas, que no tienen tiempo de preocuparse de un sistema propio de redes, de servidores o de técnicos en informática.Herramientas de “ofimática”, calendarios, documentos y otras, ayudan al desarrollo tecnológico de la empresa, “pero también al desarrollo de su ecosistema”, dice Ballantines, o sea sus proveedores, sus clientes, todo quienes lo rodean se benefician y además, van conociendo las herramientas. Y mientras eso suceda, Google –que se financia en más de un 90% de publicidad online- se verá beneficiada también mientras genera fidelidad en el mercado chileno. Porque al final la tarea en Chile de Ballantines no es otra que esa: dar a conocer las los productos y servicios del gigante de Internet. Gmail, Picassa, documentos o el calendario, son productos que según Ballantines, si todos usaran, no podrían dejarlos en el olvido.

La agenda digital y el offshoring

Benavides es chileno y quiere a su país, pero no puede dejar de ser crítico. Con respecto a la Agenda Digital, personalmente cree que están demasiado enfocados en el offshoring, olvidándose que para poder desarrollarlo es necesaria una base inexistente, es decir, el capital humano certificado que requerirán las empresas extranjeras que quieran obtener servicios de chilenos.

La causa del Éxito del Villarreal de España

2008-06-14T18:39:00.005-04:00

Marcos Senna: "El secreto del Villarreal es que estamos todos a gusto"
Jueves 3 de Abril de 2008 06:48 El Mercurio Online

SANTIAGO.- Según quienes han sido dirigidos por Manuel Pellegrini, una de las clave de su éxito es la credibilidad y cohesión que logra en sus equipos.Y esto ha sido ratificado por el capitán del Villarreal, Marcos Senna, quien tiene claro que el equipo obtiene buenos resultados debido al buen trabajo como conjunto."El secreto es que aquí todos estamos a gusto; se trabaja muy bien, las condiciones del club son óptimas y la afición nos acompaña. No sentimos presión de ningún tipo", valoró.Con respecto al buen momento que pasan y que los mantiene a la expectativa del Real Madrid, el volante fue enfático. "Estamos pasando por una buena racha y esperamos poder prolongarla este domingo contra el Sevilla. Mientras tengamos oportunidades vamos a pelear por la liga, aunque debemos saber que nuestro objetivo de ser el mismo que cuando comenzó el año: poder finalizar entre los puestos de Champions”, insistió el hispanobrasileño. El jugador, de 31 años, también destacó que ahora quedan "ocho finales" para poder lograr algún objetivo importante. "Mientras más se acerca el cierre, hay menos margen de error. Nosotros queremos seguir disfrutando de jugar al fútbol y dar alegrías a la afición que se lo merece. No pensábamos estar segundos a estas alturas, pero también sabemos que el Barcelona y Real Madrid tienen presión de conseguir el título", argumentó. Y habló del partido del domingo: "Es un campo muy complicado, donde la gente aprieta mucho y el árbitro muchas veces puede sentirse condicionado. Además, hay que tener cuidado con las faltas cerca del área. Ahora lo importante es puntuar como sea".

Seminario Diario PYME "Formas inteligentes de financiar mi empresa"

2008-06-05T12:48:00.004-04:00

2008-06-05T12:18:00.003-04:00

Seminario "Reclutamiento de profesionales en la Industria Financiera" se realizó en la Sede Padre Alonso de Ovalle

El miércoles 23 de abril a las 19:00 horas, en la Sede Padre Alonso de Ovalle, se realizó el seminario “Selección y Reclutamiento en la Industria Financiera”, al que asistieron 120 alumnos de las carreras de Administración Bancaria, Administración Financiera y Administración de Recursos Humanos.
El seminario contó con la presencia de Jorge Reyes Lindsay, Subgerente de Reclutamiento y Selección Dirección Corporativa de Recursos Humanos del Banco Santander, quien abordó el tema: “Cómo selecciona y recluta la Banca en Chile, Carrera funcionaria en el Banco Santander”, presentando los procesos aplicados por la institución a nivel institucional, considerando los criterios que imperan en casa matriz España.

En tanto, Carlos Tornero, People and Development Senior Officer del Banco Itaú, presentó el tema “Procesos de selección y Fuentes de Reclutamiento”. Además se refirió a los procesos desempeñados por Banco Itaú en Chile bajo la norma Regional. Junto a él participó Guillermo Contreras, Subgerente de Administración de Personal de Banco Itaú, quien comentó la historia del banco en Chile, su evolución en la industria y perspectivas de contratación nacional.

El seminario fue coordinado y moderado por Francisco Javier Salazar, Académico de la sede. Posteriormente los alumnos participantes del seminario pudieron aclarar una serie de dudas y mitos respecto a los sistemas de selección utilizados por la banca nacional, entendiendo la importancia de la evolución en la selección y reclutamiento de sistemas basados en conocimientos a sistemas basados en modelos de competencias.